Outsourcing van inkoop: Het hoe, wat en waarom

Procurement outsourcing is het snelst groeiende backoffice- onderdeel van BPO (business process outsourcing). Deze markt was in de VS in 2008 al 700 miljoen dollar groot en voor 2009 wordt een groei naar circa 1,1 miljard verwacht. Voor de periode tot 2012 wordt in het Black Book of Outsoursing 2009 een verdere versnelling van de groei voorspeld. Een recent onderzoek van Everest Research in de VS toont aan dat bijna de helft van de bedrijven overweegt in de komende drie jaar een deel van de inkoop uit te besteden.

PROCESVERBETERING
Bij procurement outsourcing gaat het niet om de outsourcing van een groot aantal medewerkers. De besparingen zullen daarom moeten komen uit procesverbetering, beter management van de leveranciers en technologische innovatie. De economische neergang heeft bedrijven gedwongen om kosten te verminderen en prestaties te vergroten. Nu de markten weer enigszins opleven, blijft de noodzaak bestaan om de kosten goed in de hand te houden. De concurrentie zit tenslotte ook in de ‘survival modus’. Inkoop is zonder twijfel een belangrijke hefboom om dit doel te bereiken.

Ondernemingen geven van iedere verdiende euro ongeveer 50 cent weer uit aan leveranciers. Menige bedrijfsmanager twijfelt eraan of zijn organisatie daadwerkelijk beschikt over de vaardigheid, expertise en infrastructuur om de inkoop goed te managen over alle categorieën heen. Deze kwaliteiten zelf ontwikkelen kan te tijdrovend en/of te duur blijken. Doen we er niks aan, dan blijft veel potentieel voor verbetering, zowel in de zin van onderpresterende operationele processen als te grote uitgaven, onbenut.

Als antwoord daarop beginnen bedrijven steeds meer hun suboptimale inkoopprocessen uit te besteden, met name voor die producten en/of diensten die onvoldoende goed gemanaged worden. Begin 2009 vroeg de Aberdeen Group 750 senior inkoop-, supply chain-, financieel en operations managers in de VS naar hun mening over en ervaringen met inkoopuitbesteding. Dit onderzoek toonde drie belangrijke zaken aan.

1. Inkoopuitbesteding is bij de meerderheid van de bedrijven al onderdeel van de strategie en levert een belangrijke bijdrage aan zakelijke en aandeelhouderswaarde.

2. Ondernemingen die (delen van) de inkoop al uitbesteden, hebben een snelle en goed meetbare vermindering van hun kostenstructuur gerealiseerd door beter gebruik van synergie, beter leveranciersmanagement en door operationele procesverbeteringen.

3. De houding ten opzichte van en de baten behaald uit inkoopuitbesteding werden vooral bepaald door de structuur en de mate van volwassenheid van de eigen inkooporganisatie, maar nauwelijks door de branche of bedrijfsgrootte.

WAAROM UITBESTEDEN?
Uitbesteding van inkoop betreft vooral de ondersteunende inkoop. Een belangrijke reden om dit onderdeel door derden te laten uitvoeren is dat het net zo gefragmenteerd is als de veelheid aan ondersteunende disciplines. Hierdoor valt moeilijk kennis van zaken op te bouwen over iedere discipline apart, waardoor inkoop pas bij het proces wordt betrokken als er besteld gaat worden of bij de contractondertekening. Hier zit verbeterpotentieel. In de praktijk blijkt de belangrijkste reden om deze vorm van BPO toe te passen de snelle ROI te zijn. Maar kostenverlaging mag niet het enige doel zijn.

Er zullen ook kwalitatieve doelstellingen aan ten grondslag moeten liggen. Uitbesteden betekent ook dat er niet meer (in IT en mensen) geïnvesteerd hoeft te worden. Overwegingen voor de uitbesteding kunnen zijn: het aantrekken en vasthouden van de goede mensen is een crime, het ontbreekt daardoor aan specifieke kennis en capaciteit, of de ondersteunde kosten moeten minder vast en meer variabel worden. Ook kan het doel zijn een regieorganisatie voor ondersteunende disciplines (bijvoorbeeld IT, facilitair) te creëren die ervoor zorgt dat uitbestede taken conform vooraf afgesproken prestatieniveaus geleverd worden door externe partijen. En die organisatie (provider) wordt pas betaald als de leveranciers die prestaties ook daadwerkelijk waarmaken. Tenslotte kan men overwegen ondersteunende functies uit te gaan besteden en hiermee, door uitbesteding van de ondersteunende inkoop, de eerste ervaringen op willen doen.

WAT WORDT UITBESTEED?
Inkoopuitbesteding is vanzelfsprekend geen zwart-witbeslissing. Er zijn vele opties, afhankelijk van de vraag hoeveel verantwoordelijkheid de organisatie zelf in huis wil houden of wil overdragen. Het uitbesteden van inkoop richt zich gewoonlijk op de inkoop van die product- of dienstcategorieën die nu onvoldoende gemanaged worden. Het kan gaan om één tot alle van de volgende deelprocessen ten behoeve van één of meerdere producten, diensten of hele categorieën:

• de leveranciersselectie en -contractering
• het operationele inkoopproces: bestellen, afroepen, factuurontvangst en betaling
• het contract- en leveranciersmanagement. De voordelen van het uitbesteden van inkoop zijn onder meer:
• financieel – uitbesteding maakt het mogelijk om structureel kosten te verlagen en tegelijkertijd besparingen te realiseren op de inkooporganisatie zelf door procesverbetering, optimale inzet van best practices en schaalvoordelen. De extra middelen kunnen worden geïnvesteerd in de strategische delen van de organisatie;
• kwalitatief – door uitbesteding wordt de kwaliteit van de inkoopfunctie, van de inkoopdienstverlening en van de prestatie van leveranciers verbeterd, waardoor bedrijfsresultaten toenemen;
• strategisch – uitbesteding maakt het mogelijk om meer tijd (van de schaarse inkooptalenten) en middelen te besteden aan taken die de concurrentiekracht versterken;
• operationeel – vereenvoudiging en automatisering van operationele inkoopprocessen (afroepen, bestellen, betalen van facturen), onder meer door het gebruik van moderne oplossingen, combineert een hoog gebruiksgemak met lagere kosten en betere dienstverlening.

DEUTSCHE BANK
Ondanks een omvang van 65.000 werknemers was de inkoop bij Deutsche Bank vrijwel geheel gedecentraliseerd. Afdelingsmanagers kochten in bij een veelheid aan leveranciers zonder enige onderlinge afstemming. “De bank realiseerde zich dat de energie met name ging zitten in de klanten- en de primaire processen, niet in het stroomlijnen van backoffice-functies zoals procurement.”

Er moest iets gebeuren om de inkooporganisatie en -processen in lijn te brengen met de rest van de organisatie. Verschillende oplossingen passeerden de revue. Allereerst bleek de nadruk te liggen op technologische oplossingen, gericht op het automatiseren van het operationele procure-to-pay-proces. Er werd overwogen om zelf een IT-oplossing te bouwen of dit door een externe partij te laten doen. Uiteindelijk werd besloten dat dit te lang zou duren. Vervolgens dacht men aan de afschaf van een standaardoplossing (applicatie).

Maar de conclusie was al vrij snel dat het probleem niet zozeer in de technologie was gelegen en dat een externe partij waarschijnlijk als katalysator zou kunnen dienen om de gedecentraliseerde processen aan elkaar te verbinden en te transformeren. Het gevoel ontstond dat de uitbesteding van het complete procure-topay- proces het snelst tot resultaten zou leiden. Al gauw was duidelijk dat de risico’s met de provider zouden moeten worden gedeeld om de doelstellingen te kunnen realiseren: besparen en stevige investeringen in technologie/ infrastructuur voorkomen.

De provider zou door zijn expertise een continu verbeterproces in technologie en processen in gang moeten zetten. Na selectie van de provider besloot Deutsche Bank alle bestaande processen, zoals ze op dat moment waren, direct over te doen aan de provider. In ongeveer zes weken werd deze overdracht in de acht regio’s waar de bank aanwezig is, uitgevoerd. In iedere regio bleef een klein team van twee à vier eigen medewerkers aanwezig om gedurende en na het transitieproces de relatie met de provider te managen.

Het was een radicale aanpak, want Deutsche Bank wilde op een fundamenteel andere wijze gaan inkopen. Niet om de headcount te verminderen, hoewel dat wel een consequentie van de keuze was, maar vooral om de werkwijze drastisch te veranderen. Door deze samenwerking werd de provider in hoge mate opgenomen in de organisatie van de bank. De resultaten waren naar de mening van de VP Global Procurement binnen de bank positief.

“De verwachte besparingen werden behaald en er is nu een grote hoeveelheid managementinformatie beschikbaar die ons in staat stelt beslissingen te nemen gericht op leveranciers en klanten. Ook is er een veel beter inzicht in de eigen processen en de wijze waarop we succesvoller kunnen opereren.” De sleutel voor het succes in de samenwerking met de serviceprovider is ‘samenwerking’, volgens de VP Global Procurement van Deutsche Bank.

“Je moet bereid zijn om samen oplossingen te vinden voor problemen. En je zult verrassingen en uitdagingen tegenkomen in de samenwerking. Daarvoor heb je ook de juiste eigen mensen nodig, zij die ook in lastige tijden een relatie kunnen uitbouwen en de moraal hoog kunnen houden.”

CASE UPS
UPS in de VS besloot in 2002 zijn indirecte (ondersteunende) inkoop uit te besteden wegens gebrek aan expertise in huis. De gedecentraliseerde organisatie van ondersteunende inkoop maakte dat deze vooral werd gezien als het vinden van een leverancier bij een vraag, zonder inhoudelijke kennis van de aanbodmarkt, van de eigen organisatie of van de vraagstelling. Door de gedecentraliseerde inkoop was er ook onvoldoende schaal om te investeren in hoogwaardige oplossingen, middelen en mensen.

In twaalf maanden tijd werd de ondersteunende inkoop door UPS geoutsourct. De besparingsdoelstelling van 60 miljoen dollar werd met 20 procent overtroffen. Met nieuwe sourcingen inkooptechnologie beschikbaar en goede, nieuwe leverancierscontracten geïmplementeerd werd een gebruik van vrijwel 100 percent van de contracten bereikt. Van belang was ook een vloeiende overgang van werknemers, waardoor de onderneming zich nog verder kon richten op de corebusiness en groei.

ONDERSCHEIDENDE FACTOR
Tussen 1990 en 2008 was Neil Deverill de eerste chief procurement officer (CPO) bij Electrolux, Zweden, waarna hij bij de UK Treasury hoofd werd van UK Government Purchasing. Vervolgens was hij CPO bij Philips, verantwoordelijk voor de wereldwijde inkoop, en tenslotte fungeerde hij bij Anglo American Mining (Johannesburg) als CPO. Volgens hem biedt een economische recessie inkoopprofessionals een ‘once-in-a-lifetime’ kans om boven het maaiveld uit te komen en hun waarde te tonen aan de gehele onderneming. Maar kunnen ze deze verantwoordelijkheid niet aan, dan kan het voor hen een ongemakkelijke tijd worden.

“Ik hou van economisch lastige tijden en nog meer van recessies. Dan worden inkoopbeslissingen meer op basis van rationele argumenten genomen en onderscheiden de professionals zich van de runner-ups. Iedere inkoopgeneratie zou die situaties een keer moeten meemaken, het is jammer dat ze zo weinig voorkomen”, aldus Deverill. Het effect van een financieel lastige bedrijfssituatie is dat werkkapitaal wordt verminderd en dat de kosten worden aangepast aan wat de markt kan en wil betalen.

In deze periode moet ervoor gezorgd worden dat de belangrijkste leveranciers kunnen blijven leveren. Helaas zouden deze waarden in alle economische situaties moeten gelden. Zowel in goede als in slechte tijden. Dan zouden we beter in staat zijn om te gaan met economisch lastige tijden. Dankzij druk vanuit de top van de organisatie is inkoop in de moeilijke perioden altijd in staat extra besparingen te vinden en meer baten te halen uit de samenwerking met leveranciers.

Maar waarom blijkt inkoop niet in staat dat in te bedden in de manier van werken, onafhankelijk van de stand van de economie? Als inkoop de loftrompet over zijn resultaten afsteekt in zware tijden, zal de ‘business’ zich waarschijnlijk regelmatig de vraag stellen waarom inkoop niet in alle ‘jaargetijden’ een dergelijke resultaatgerichtheid laat zien.