5 bewezen succesfactoren voor betere organisatieresultaten

Het boek beschrijft de resultaten van mijn langjarige onderzoek naar de kenmerken van high performance organisaties (HPOs) en geeft een HPO-raamwerk dat momenteel wereldwijd door meer dan 2.000 organisaties wordt gebruikt om te verbeteren. Veel HPO-literatuur is de laatste jaren onder vuur komen te liggen omdat het onderzoek waarop zij zich baseert niet wetenschappelijk grondig genoeg is waardoor de onderzoeksresultaten onbetrouwbaar (kunnen) zijn. Zonder wetenschappelijk bewijs dat de aangedragen recepten werken, lopen organisaties dus het risico dat ze hun tijd en middelen niet op de juiste verbeteringstechnieken inzetten.

Er is daarom vanuit de praktijk grote behoefte aan een wetenschappelijk gevalideerd raamwerk dat organisaties kan helpen hun prestaties te verbeteren en hen bovendien ook langdurig succesvol laten zijn. In het boek wordt dit HPO-raamwerk gedetailleerd beschreven waarna het vervolgens wordt toegepast op een groot aantal organisaties in Europa, Amerika, Azië en Afrika. Naast deze praktijkbeschrijvingen worden ook HPO-leiders geïnterviewd naar de manieren die ze gebruiken om hun organisaties te laten excelleren.

De definitie van een High Performance Organisatie
Op basis van mijn HPO-onderzoek werd de volgende definitie voor de HPO vastgesteld: een high performance organisatie is een organisatie die significant betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, over een periode van tenminste 5 jaar, door zich op een gedisciplineerde manier te concentreren op datgene dat echt belangrijk is voor de organisatie. Statistische analyse van de verzamelde data toonde aan dat er 35 kenmerken zijn die een directe relatie hebben met competitieve prestatie. Deze werden vervolgens gegroepeerd in vijf HPO succesfactoren. Scoort een organisatie op deze vijf factoren hoger dan haar peer group dan doet zij het financieel en niet-financieel beter dan die peer group.

De 5 HPO succesfactoren

1. Kwaliteit van management
De belangrijkste HPO-factor is de kwaliteit van het management. Managers van een excellente organisatie worden gekenmerkt door integriteit, besluitvaardigheid, actiegerichtheid, prestatiegerichtheid, effectiviteit, zelfverzekerdheid en een sterke leiderschapstijl. Ze zijn zogenoemde High Performance Individuals (HPI’s): personen die zich in al hun handelen en hun manier van werken laten leiden door principes van klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering, waardoor ze anderen inspireren om samen uitstekende prestaties te behalen.

Alan Clark, algemeen directeur SABMiller Europa
‘Vertrouwen is erg belangrijk bij SABMiller. ‘Iemand vertrouwen’ betekent voor mij dat ik met die persoon kan samenwerken en dat ik eerlijke vragen kan stellen. Want wat ik dan eigenlijk onderzoek, is iemands denkproces, logica en inzichten, en hoe iemand tot die inzichten gekomen is. Ik kan de ruwe data niet controleren, dus als iemand tegen mij zegt: ‘Onze omzet voor dit merk gaat vijf procent omhoog. Ik denk dat we het moeten doen, want we hebben de prijselasticiteit bestudeerd, benchmarkings gedaan en we hebben met consumentenonderzoek en maandelijkse tracking gekeken naar onze merkwaarde’, dan moet ik dit oordeel vertrouwen.’

‘Daarom check ik de bouwstenen: hoe zijn ze tot deze conclusie gekomen? Daar ben ik voortdurend naar op zoek. Kan ik ervan op aan dat ze professioneel naar de gegevens hebben gekeken en daarop hun case hebben gebaseerd? Ik moet er simpelweg volledig op kunnen vertrouwen dat ze goed werk verrichten en open en eerlijk naar mij zijn. Als deze vertrouwensrelatie er niet meer is, is het onmogelijk het bedrijf te leiden. Binnen onze organisatie zijn er wat vertrouwen betreft geen tweede kansen. Als je je betrouwbaarheid kwijt bent, pak dan je koffers maar, want we gaan de relatie toch beëindigen.’

2. Openheid en actiegerichtheid
De tweede HPO-factor is de aanwezigheid van een open en actiegerichte organisatiecultuur. Een excellente organisatie stimuleert een interactieve interne communicatie (‘een open dialoog’) tussen organisatieleden zodat vrije en continue verticale en horizontale informatie-uitwisselingen plaatsvinden.

Huw Owen, voormalig algemeen directeur van HP Defense & Security
‘Een belangrijk obstakel waar we mee te maken hebben is de taaie laag van het middenkader dat zich tegen verandering verzet, waardoor mededelingen niet op de werkvloer terechtkomen. De manier om hier doorheen te breken tijdens de transitie naar HPO is er snel voor te zorgen dat je een goed leidinggevend team hebt, de juiste strategie toepast om vooruit te komen, en daarna te praten, te praten en nog eens te praten: hier zijn we, hier moeten we naartoe en zo gaan we er komen. Bijeenkomsten, nieuwsbrieven, podcasts, rondetafelgesprekken met dwarsdoorsneden uit de organisatie, e-mails, vergaderingen met managers en invloedrijke personen. Een verhaal vertellen dat iedereen begrijpt, ieders rol daarin en wat zij kunnen verwachten (beloning, erkenning), en tot slot zichtbare dagelijkse leiding vanuit de top – dan gaat het roer echt om.’

3. Langetermijngerichtheid
De derde HPO-factor is het langetermijndenken van de organisatie: continuïteit op de lange termijn gaat bij een HPO altijd vóór winst op de korte termijn.

Jan Maas, Director Change Supply Chain Transformation TATA Steel
‘Een van onze sterke punten is de manier waarop wij omgaan met iedereen die iets met ons te maken heeft, of dat nou klanten, leveranciers of onze buren zijn. Wij maken regelmatig de balans op van onze belanghebbenden en kijken naar de manier waarop wij met ze te maken hebben: wat willen we met ze bereiken, waar moeten wij met ze naartoe, en hoe kunnen we onze samenwerking verbeteren? Wij willen onze stakeholders graag betrekken bij wat we doen, dus we vragen naar hun mening en ideeën. We doen dit niet kort door de bocht, maar nemen goed de tijd om met hen een gesprek aan te gaan. Investeren in je belanghebbenden is niet alleen een morele verplichting, maar economisch gezien eigenlijk ook heel logisch: we hebben hier een erg goede, plezierige omgeving, die daarom ook productief is!’

4. Continu verbetering en vernieuwing
De vierde HPO- factor is voortdurende verbetering en vernieuwing. De excellente organisatie heeft een strategie die de organisatie duidelijk onderscheidt van vergelijkbare concurrenten. Daarbij vernieuwt en verbetert de organisatie voortdurend haar processen, producten en diensten om die unieke strategie te kunnen realiseren.

Mikael Sørensen, algemeen directeur Svenska Handelsbanken Nederland
‘De inhoud van onze strategie verschilt niet zoveel van die van onze concurrenten. Bankproducten zijn bulkgoederen die er bij alle banken ongeveer hetzelfde uitzien. Wanneer een bank een nieuw product ontwikkelt, is het voor concurrenten niet moeilijk om dat product snel na te maken. Het verschil zit hem in de uitvoering van de strategie. Wij zeggen dan ook dat 10 procent over de inhoud gaat en 90 procent over de uitvoering van de strategie. Dat is de reden dat wij anders gestructureerd zijn en dat wij ons zo anders gedragen dan de gemiddelde concurrent. Ons motto is: 'doe wat je zegt'. Wij willen dat onze managers voor iedereen een goed voorbeeld zijn, een zichtbaar voorbeeld, en niet alleen in hun kantoren strategieën zitten te bedenken die anderen moeten uitvoeren. Nee, ze moeten de eersten zijn die werknemers laten zien hoe een strategie moet worden uitgevoerd.’

5. Kwaliteit van medewerkers
De vijfde en laatste HPO-factor is de kwaliteit van de medewerkers. Medewerkers van een HPO willen verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten, en willen geïnspireerd worden om uitzonderlijke resultaten te behalen.

Theo Rinsema, algemeen directeur Microsoft Netherlands
‘Ik geloof dat 90 tot 99 procent van alle werknemers binnen een organisatie het goed voor heeft met het bedrijf. Het is de taak van de manager om al dit potentieel te gebruiken om een HPO te worden. Als manager zorg je ervoor dat het voor werknemers mogelijk is de dingen te doen die ze moeten doen. Alleen als mensen het doel van de organisatie werkelijk begrijpen en zich dit eigen maken, zullen ze hun energie gebruiken om gericht aan die missie bij te dragen. Daarom moet je mensen handelingsvrijheid geven, en een context waarbinnen zij creatief kunnen zijn en vertrouwen kunnen ontwikkelen. Als je teams zover kunt krijgen om op deze basis te werken, ben je op de weg naar succes beland. De taak van de manager is niet om de verantwoordelijkheid te nemen een HPO te worden; het is zijn taak om werknemers te inspireren die reis te gaan maken. Het gaat om de manier waarop je de energie van al die getalenteerde individuen gebruikt. De reis gaat niet meer uitsluitend om het optimaliseren van het proces. Die taak is alleen nog maar een van de te overwinnen hindernissen tijdens die reis. Het draait allemaal om betekenisgeving.’

Conclusie
Inmiddels zijn wereldwijd ruim 2.000 organisaties met het HPO-raamwerk aan de slag gegaan, en worden de volgende voordelen daarvan gerapporteerd:

– Betere houding van medewerkers: deze hebben meer aandacht voor verbetering waardoor de innovatiegraad van de organisatie stijgt en nieuwe producten en diensten sneller en succesvoller op de markt komen.
– Betere samenwerking, zowel intern als extern: medewerkers werken meer en beter samen met collega´s en met leveranciers en klanten, en ze staan meer open voor ideeën van anderen.
– Betere organisatie: de organisatie werkt meer gefocust en gedisciplineerd waardoor er minder projecten worden aangenomen die vervolgens perfect afgerond worden, binnen budget en op tijd.
– Betere financiële resultaten: de productiviteit van de organisatie stijgt doordat hetzelfde aantal medewerkers meer doet en met meer succes, waardoor de winst stijgt, het marktaandeel toeneemt en de organisatie financieel stabieler is.

Dr. André A. de Waal MBA is associate professor High Performance Organizations aan de Maastricht School of Management en academisch directeur van het HPO Center uit Hilversum. Dit artikel is gebaseerd op zijn nieuwe boek: What makes a high performance organization, five validated factors of competitive advantage that apply worldwide (Global Professional Publishing, 2012).