Zeven CFO's, zeven verhalen

Hoe kijken CFO's van sterk veranderende bedrijven naar het finance vak? Leer van hun do's en don'ts.

Door Bouko de Groot.

De eerste Oracle Netsuite serie 'CFO aan het woord' zit er weer op. Zeven CFO's deelden hun gedachten, zeven podcasts op een rij. Terugkerende thema's? Groei, crisis, soft skills en digitalisering. Hieronder de highlights en de links:

Naar een betere beleving

"Groei moet geen doel op zich zijn." Joost Peeperkorn, CFO Eden Hotels.

Een heel bewuste stap, van 50 naar 13 vestigingen: had dat te maken met de uitdagingen waar jullie voor staan als organisatie?

"Jazeker. De uitdaging is – en dan komen we op de pijlers van gastbeleving en werknemersbeleving (natuurlijk ook financial performance, maar die speelt in dit verhaal even een kleinere rol) – dat je met je bedrijf het beste format wil hebben en je er het beste mee kan doen. Dat is het makkelijkste in je eigen bedrijven waar je zelf aan het roer staat.

Bij de franchise of het licentiebedrijf sta je niet aan het roer, dat is veel indirecter sturen. Dat maakt het veel lastiger als je júist wil sturen op werknemers- en gastenbeleving. Want dan wil je stappen nemen, je wilt actie hebben. En die actie is bij een licentiebedrijf moeilijker te genereren.

Dat was onze keuze. Voor ons werkte het eigenlijk heel goed, want we zijn een kleiner team, we zijn heel hecht, een heel platte organisatie. Met die platte organisatie kunnen we vrij direct sturen."

 

De voet boven het gaspedaal

"Hoe denk jij dat je hier over drie jaar zit?" John Veldman, CFO bij Koninklijke De Vries Scheepsbouw.

Hoe belangrijk is technologie om groeiambities waar te maken?

"Heel belangrijk. Ik denk dat wij op termijn meer informatiemanager worden dan dat we nu zijn. Zonder digitale ontwikkelingen en digitale technologie komen we er niet. Als je nu vergelijkt met tien tot vijftien jaar terug, dan hebben die digitale ontwikkelen al een enorme vlucht genomen. Bedenk maar hoe wij met engineering omgaan. Denk aan virtual reality, van 2D naar 3D enzovoort. Die digitalisering en alle ontwikkelingen op dat gebied, die zijn in vijf jaar ongelooflijk veranderd.

We zijn nu bijna papierloos, wat vijf jaar geleden niet zo was. Vijf jaar terug waren onze rapportagemomenten de 15e of 20e van de maand erna en nu zijn dat de 2e of de 3e. Dat bereik je alleen maar door die digitalisering. In de komende vijf jaar gaan we nog enorme slagen maken. Het handwerk zal verdwijnen. We gaan nog meer automatiseren en we zullen ook nog wel voor een deel gaan robotiseren in de financiële kolom. Data-analyse en business-support zal steeds belangrijker worden."

 

Soft skills zijn de sleutel tot succes

"Beter de juiste vragen stellen, dan de verkeerde antwoorden geven." Michael van Kasteren, CFO van Simac Techniek.

Wat is de rol van de finance professional?

"Het begrijpen van het verhaal en het stellen van de juiste vragen. Een van mijn principes is dat je als finance professional beter de juiste vragen kan stellen, dan de verkeerde antwoorden geven. Wij moeten ons realiseren dat onze rol niet leidend is. We weten allemaal dat het meten van de financiële prestaties van een organisatie van essentieel belang is.

Als je dat niet goed doet, dan houdt het op een gegeven moment op. Maar je moet je dus wel realiseren, dat jij niet leidend bent in een organisatie, maar dat je onderdeel bent van de ondersteuning van een organisatie.

Daarom balanceren we op een dun koord en daarom is communicatie voor ons finance professionals zo belangrijk: als je op de verkeerde manier communiceert, dan komt jouw boodschap niet op de goede manier over."

 

Hoe blijf je in control in een veranderende markt?

"Echt proberen dingen te verbeteren." Patricia Rietveld aan tafel, VP International Finance bij Hail & Cotton.

Verandering is tegenwoordig continu. Hoe neem je je team daarin mee?

"Er zijn best wel wat ontwikkelingen binnen het bedrijf waardoor mensen nieuwe taken kunnen krijgen en zich daarin verder kunnen ontwikkelen. Maar dat hangt echt van de persoon af en daar proberen we rekening mee te houden in de werkverdeling.

De initiatieven om meer te automatiseren en anders te doen komen van mij. Ik heb iedereen gevraagd om feedback te geven, daar staan we voor open, positief of negatief, maakt niet uit: we willen echt proberen dingen te verbeteren. Dat zijn soms kleine dingen die je verandert, waardoor het interessant blijft voor mensen om hier te werken."

 

Groeien tegen de klippen op

"Je echt losweken van wat gangbaar is." Michiel Roodenburg, CFO en co-founder van Crisp.

Bij jullie zijn de lijnen veel korter. Kan iedereen bij je binnenlopen met een goed idee?

"We letten heel erg op karakter als we iemand aannemen. Dat men openstaat voor andermans mening. Dat als er besluiten genomen moeten worden, dat ook heel duidelijk is wie besluiten mag nemen. Als je dat kunt borgen, dus dat je sneller kunt reageren, dan kan je tegen die sterke spelers opboksen. Ik ben vrij toegankelijk.

Als oprichter heb je wel een status apart. Iedereen denkt dat de cultuur waar wij voor staan, dat weten de oprichters het best. Dat zag ik van tevoren niet aankomen, maar het betekent dat als ik heel benaderbaar ben, dan moeten we er ook voor zorgen dat we daar gebruik van maken.

Dus we kiezen er ook bewust voor dat ik tijd vrij maak in mijn agenda, zodat mensen iets tegen mij kunnen aanhouden, omdat zij dat het snelst doen. Daar moet je op inspelen, dat je daar bewust voor kiest."

 

Groeien als kool en toch in control?

"Wij geven onze mensen vertrouwen: dat betaalt altijd uit."  Darcy de Bood, finance director bij Newzoo.

Wereldwijd, snelgroeiend, weinig restricties: hoe blijf je in control?

"Ja, ik moest er heel erg aan wennen in het begin, toen ik bij Newzoo begon. Ik had daarvoor jarenlang in de accountancy gewerkt en was daarvan gewend dat je heel erg in controle bent, met opgelegde budgetten en daar heel erg op stuurt. Nu gaat het juist om de mensen die je aanneemt en vervolgens vertrouwen geeft. HR en recruitment zijn ontzettend belangrijk, dat je de juiste mensen hebt op de juiste plek. In recruitment gaat bij ons veel tijd zitten.

Als iemand bij ons aangenomen wordt,  dan heeft die al minstens zes personen gesproken. Niet alleen personen die relevant zijn voor de functie, maar ook personen uit de andere delen van het bedrijf, gewoon puur om te kijken of de gegadigde bij ons past. Daarmee begint het denk ik, dat je daar weinig fouten in maakt. Vervolgens is het vertrouwen geven. Wij hebben natuurlijk wel een overall budget, maar wij communiceren heel weinig budgetten richting individuele teams, alleen als het echt nodig is."

Efficiënt groeien, zonder winstoogmerk

"Je moet elkaar continu uitdagen." Rianne Siebel, CFO van EDSN.

Hoe zie jij de samenwerking tussen CFO en CEO?

"Aan de ene kant moet je altijd met elkaar in gesprek zijn, met in de achtergrond de vraag: waar is mijn rol voor? Mijn rol is om beheersing te hebben en om de financiën goed op orde te hebben. Het raakt de beheersingskant ook breed. Daarover in gesprek zijn en de vraag stellen: hoe heb jij dat plan voor ogen? Dan raak je misschien de verantwoordelijkheid van degene die het plan moet maken, maar het stellen van die vraag hoort bij de rol van een sparringpartner, en soms ook bij je toetsende rol.
Aan de andere kant, als je vindt dat iemand zich op jouw vakgebied begeeft, praat er dan over. Tast af waarom daar problemen zitten of waarom iemand het vervelend vindt dat je die vragen stelt. Daarover in gesprek blijven is het belangrijkst.

Daarom moet je vanuit de beheersingskant vragen stellen. Heb je hier aan gedacht? Wat zijn de gedachten erachter? Waarom heb je die keuze gemaakt? Heb je alle partijen betrokken die er ook een mening over kunnen hebben? Het is niet voor niets dat er vaak een CEO-CFO relatie is: je moet elkaar continu uitdagen."