Werkkapitaalmanagement: 7 succesfactoren (2)

Beheersing van werkkapitaal vereist aandacht in het tenderproces, liquiditeitsprognoses en goede inkoop.

Een serie blogs over werkkapitaalmanagement bij bouwbedrijven.

BLOG - De vorige keer hebben we gekeken naar de eerste twee succesfactoren voor bouwbedrijven om zo goed mogelijk werkkapitaal te beheersen. Nu komen de volgende drie van de in totaal zeven factoren.

  • Werkkapitaal is onderdeel van de 'Management Talk'
  • Finance dwingt adequaat werkkapitaalmanagement af
  • Op bedrijfs- en op projectniveau worden liquiditeitsprognoses gemaakt
  • In het tenderproces wordt voldoende aandacht besteed aan het werkkapitaal
  • Inkoop is goed georganiseerd
  • Binnen het projectmanagement is het beheersen van werkkapitaal een vanzelfsprekend onderdeel
  • Werkkapitaalmanagement wordt regelmatig geëvalueerd

Door Dick van Ommen en Evert Karregat.
Van Ommen is zelfstandig consultant en eigenaar van Deveo. Hij heeft diverse FD posities vervuld bij grotere bouwbedrijven en was onder andere financieel directeur van het DBFM project A9-Gaasperdammerweg.
Karregat is zelfstandig financieel business partner. Hij was financieel verantwoordelijk voor een Regiobedrijf van BAM Infra en was de finance manager bij grote integrale infra bouwprojecten (BVP, N23 Westfrisiaweg; DBFM, Afsluitdijk).

3. Op bedrijfs- en op projectniveau worden liquiditeitsprognoses gemaakt

Inmiddels is het bij veel bouwondernemingen gewoon dat met zekere regelmaat een liquiditeitsprognose wordt opgesteld. Hiermee wordt inzicht verkregen in toekomstige liquiditeitsontwikkelingen en kan tijdig worden beslist over financieringszaken.

Veel bouwbedrijven worstelen daarbij met de betrouwbaarheid van deze prognose. In een projectenorganisatie is het ingewikkeld om een goede prognose tot stand te brengen.
Deze betrouwbaarheid kan alleen worden gekregen als de prognose bottom up, beginnend bij (ten minste de grote) projecten, wordt opgebouwd.

Ook voor werkkapitaal optimalisatie binnen de projecten zelf is de liquiditeitsprognose een goed hulpmiddel. Daarbij ontstaat in de tenderfase door het verplicht maken van een liquiditeitsprognose voor het aan te nemen project, direct aandacht voor de werkkapitaaleffecten van bepaalde tenderbeslissingen. Dat is relevant omdat juist in de tenderfase nog aan diverse knoppen gedraaid kan worden om de liquiditeitsontwikkeling later in het project te beïnvloeden (aan te houden planning; betaalpakketten).

Is een project eenmaal begonnen, dan geeft de liquiditeitsprognose tijdig inzicht in eventueel benodigde liquide middelen. Daarmee is de prognose een goed middel om met zekere regelmaat het betalingsschema met de opdrachtgever te bespreken.

Tenslotte leidt een verandering in de liquiditeitsprognose veelal op belangrijke ontwikkelingen in het project, zoals onvoorziene verliezen of problemen met de opdrachtgever.

4. In het tenderproces wordt voldoende aandacht besteed aan het werkkapitaal

Al bij de selectie van de tenders waarop het bouwbedrijf wenst in te schrijven kan het werkkapitaal een rol spelen. Voor sommige opdrachtgevers of bij sommige contractvormen is al bekend dat het bouwbedrijf gedurende het project een behoorlijke werkkapitaalpositie zal moeten aanhouden. Bij andere opdrachtgevers of contractvormen, kan juist sprake zijn van een behoorlijke voorfinanciering.

Zodra men eenmaal met een tender is gestart kan een liquiditeitsprognose in deze fase helder maken wat de werkkapitaaleffecten kunnen zijn bij het winnen van de desbetreffende tender. De effecten van verschillende keuzes over betaalpakketten, mijlpalen en factureringsafspraken op de liquiditeitsontwikkeling, kunnen met een dergelijke prognose zichtbaar en bespreekbaar worden gemaakt.

Indien mogelijk kan in de dialoogfase dit onderwerp onder de aandacht worden gebracht, zodat eventueel de opdrachtgever de aanbieder(s) op dit punt tegemoet kan komen.
Zodra de tender is gewonnen zal werkkapitaal op de agenda moeten staan van de overdrachtssessie met het nieuwe projectteam. Het bepalen van een efficiënt betaalschema waarbij een koppeling te maken is met de uitvoeringsplanning en inkooppakketten is daarbij wenselijk.

5. De inkoop is goed georganiseerd

Helaas vertalen nog steeds veel bouwbedrijven het werkkapitaal management bij het crediteurbeheer met het zo laat mogelijk betalen van de ontvangen facturen. Er is echter meer en beter werk te verrichten dan de facturen lang laten liggen.

Ten eerste is het goed eens naar de algemene voorwaarden te kijken. Wat is daarin opgenomen over de betalingstermijnen? Belangrijk daarbij is onderscheid te maken naar leveranciers en onderaannemers. Een lange betalingstermijn kan bij een groep leveranciers goed werken, maar bij een andere juist niet.

Verder is het belangrijk dat bij het opstellen van de algemene of projectspecifieke betalingsvoorwaarden wordt nagedacht over de door de leverancier op te leveren documentatie. Pas bij oplevering van alle afgesproken documentatie kan betaling van de laatste termijn plaatsvinden.

Bij veel bouwbedrijven doet de projectleider de inkoop voor zijn eigen project, zonder of met minimale inbreng van een centrale inkoopafdeling. In een dergelijke setting is het voor een bouwbedrijf lastig om de inkoopprocessen zodanig in te regelen dat het werkkapitaalelement voldoende wordt meegewogen bij de inkoopbeslissingen. Vaak is de projectleider meer gericht op een tijdige levering van het gewenste product op de bouwplaats, of een kwalitatief optimale uitvoering van een dienst. Als daarvoor een vooruitbetaling voor nodig is, of onnodig lang een voorraad op het project wordt aangehouden is dan vanuit zijn perspectief prettig, maar vanuit werkkapitaal perspectief niet.

Bij een gecentraliseerd inkoopproces krijgt het bouwbedrijf meer greep op de inkopen en derhalve ook op de mate waarin daarbij werkkapitaaloptimalisatie een rol  kan spelen.

Volgende keer kijken we naar de laatste twee succesfactoren voor een goede beheersing van werkkapitaal.

De blogs in deze serie:

Error in shortcode: slug must be set