Veranderen is een vaardigheid

Een serie blogs over responsieve organisaties.

We hebben al gezien dat veranderen een vaardigheid is, die al in bepaalde mate aanwezig is in mensen en organisaties. Om die te benutten dient georganiseerd te worden voor succes. Dat gaat niet over organisatiestructuren en KPI’s, maar over mensen, hun drijfveren, talenten en onderlinge relaties. Wanneer daar onvoldoende rekening mee wordt gehouden, ontstaat frictie. Een bepaalde mate van frictie is goed, maar teveel frictie leidt tot gebrek aan draagvlak, motivatie en focus. Daardoor stagneert verandering.

Door Theo Kroese. Hij is organisatie-adviseur, ervaringsdeskundige, en directeur van Moving As One. “Een strategie is slechts zo goed als de mensen die het moeten uitvoeren.”

Traditioneel management

Om verandering succesvol te laten ontstaan, is het belangrijk om te begrijpen waarom verandermanagement, gebaseerd op traditionele management methoden, steeds minder effectief is (zie The Art of Moving as One). Het is gebaseerd op modellen die vanaf het midden van de 20e eeuw zijn ontwikkeld. Deze modellen zijn op hun beurt ontstaan door de overtuigingen van ondernemers en leiders tijdens de industriële revolutie. Een tijd die qua maatschappelijke verhoudingen, het gemiddelde opleidingsniveau, beschikbaarheid van informatie en snelheid van ontwikkelingen nog maar weinig lijkt op de tijd waarin wij nu leven.

In de traditionele managementvisie wordt een strategie vastgesteld door het bestuur en de organisatie voert deze strategie vervolgens uit. De strategie wordt een meerjarenplan en opgedeeld in overzichtelijke delen van een maand of een kwartaal, zodat periodiek kan worden gecontroleerd of het bedrijf op schema ligt.

Als de resultaten niet voldoen wordt de operatie aangepast. Misschien moeten mensen worden vervangen, moeten we nog eens naar de organisatiestructuur kijken, de mensen vertellen hoe zij het anders moeten doen…

Direct & Control

We zouden deze manier van werken “Direct & Control” kunnen noemen: de strategie wordt bepaald door het bestuur. De organisatie krijgt instructies en periodiek wordt gecontroleerd of de uitvoering van de strategie volgens plan verloopt. De, impliciete, veronderstelling is dat het plan correct is. Afwijkingen van de geplande resultaten leiden tot aanpassingen in de operatie. Want daar, is de ‘logische’ conclusie, gaat het fout . . .

Deze manier van organiseren levert weinig problemen op, zolang de economie en de markten waarin jouw bedrijf opereert zich voorspelbaar ontwikkelen en groeien. Als er niet te veel “disruptieve” gebeurtenissen zijn, wordt op bekend terrein geconcurreerd om de gunst van de klanten. Een leuk en spannend spel.

Waarom Direct & Control niet meer voldoet

Dit ‘bekende terrein’ is inmiddels onvoorspelbaar en grillig. Onze wereld is op alle fronten in beweging: geopolitieke dynamiek, (macro)economische onvoorspelbaarheid en wereldwijde gebeurtenissen (pandemieën, terrorisme) dagen bedrijven uit om antwoorden te vinden op nieuwe vraagstukken en dilemma’s. Verstoring vindt plaats, doordat nieuwe concurrenten slimmer, sneller, wendbaarder en goedkoper kunnen opereren, meestal met behulp van nieuwe technologie.

Bedrijven moeten daarom al hun capaciteiten en creativiteit mobiliseren om met deze veranderingen om te gaan. Echter, een organisatie kan niet wendbaar zijn, als de strategie in beton gegoten is en beslissingen centraal worden genomen. Traditioneel geleide organisaties zijn daarom minder goed in staat om snel en tijdig te reageren, laat staan te anticiperen, in de complexe dynamiek van dat onvoorspelbare en grillige terrein. Het leidt tot teveel frictie om succesvol te kunnen veranderen.

Van Direct & Control naar Sense & Respond

Voor responsieve organisaties is de strategie niet langer het onwrikbare plan dat door de organisatie moet worden uitgevoerd. Wanneer de resultaten afwijken van de doelstelling, worden de strategie én de operatie ter discussie gesteld. Als gevolg daarvan verandert de relatie tussen bestuur en uitvoering significant. Meer zelfsturing in de operatie leidt tot een beter reactievermogen.

Je zou kunnen zeggen dat in responsieve organisaties de mensen en hun relaties belangrijker zijn geworden dan de plannen. Doordat operatie en strategie nauw met elkaar zijn verweven is de band tussen de mensen in verschillende lagen en tussen verschillende afdelingen sterker. Autonomie wordt zo laag mogelijk in de organisatie belegd. Daardoor ontstaat ook een betere verbinding tussen het bedrijf en zijn omgeving. Zo kunnen beslissingen op tijd worden genomen, daar waar ontwikkelingen en gebeurtenissen plaatsvinden: op de werkvloer, in het team, in de markt, bij de klant. Doordat medewerkers meer aangesproken worden op hun kwaliteiten en eigen initiatief zijn zij geïnspireerd om samen in beweging te komen. Zo ontstaat energie om te veranderen. Daardoor lijkt verandering in responsieve organisaties welhaast moeiteloos plaats te vinden en leren en groeien zij sneller. ‘Organisch’ zou je kunnen zeggen. Vaak slagen zij er ook beter in om het voortouw te nemen met innovaties en nieuwe kwaliteitsstandaarden.

Een responsieve organisatie vereist een nieuwe manier van organiseren en leiding geven, waarin autonomie, besluitvorming en onderlinge samenwerking anders worden vorm gegeven. De visie, missie, en het unieke potentieel van een bedrijf zijn hiervoor een essentieel, en sterk onderschat, fundament. Daar kijken we de volgende keer naar.

Lees ook: Hoe blijf je relevant?

De blogs in deze serie:

• The Art of Moving as One
• Veranderen is een vaardigheid
• Zonder visie en missie geen responsieve organisatie

(foto: Jonathan Beckman, Unsplash)