Strategische portefeuillemodel is achterhaald

26 december 2019

Hoe een achterhaald strategiemodel Tata Steel in IJmuiden de nek om draait.

Een serie blogs over Know Your Business, strategie & ondernemerschap.

BLOG – Begin van de maand was in de pers te lezen dat het personeel en de Ondernemingsraad van Tata Steel in IJmuiden het bedrijf 'plat' zullen leggen, als de directie niet luistert. Het is het zoveelste dramatische voorbeeld van het gebruik van een al lang achterhaald strategiemodel, door Tata en managementadviseurs van onder andere Boston Consulting Group, met dramatische gevolgen voor het bedrijf en de medewerkers.

Door Tony de Bree. Hij is auteur van de bestsellers 'De scale-up blueprint' en 'Kan het vliegen? Van idee tot succesvolle startup'. Ook is hij sinds 1997 succesvol spotter van bedrijven als Amazon, Bol, ASML, IKEA en PayPal (in 2001). Hij is ICT-lid in RvC's en werkte bij ABN AMRO o.a. als projectleider CDD en global splitsingsmanager KYC.

In mijn werkzame leven binnen de wereldwijde financiële sector en ook daarna heb ik zo ongeveer met alle grote management consulting bureaus, inclusief McKinsey en Boston Consulting Group die bij Tata Steel in IJmuiden actief zijn, te maken gehad. Daarnaast, wat nog veel belangrijker is, heb ik de eer gehad om van de beste strategieprofessors ter wereld les te hebben gehad in strategiemodellen, wanneer welk model is ontwikkeld en waarom.

De belangrijkste les die je daaruit kunt trekken, is dat de nog veel gebruikte strategiemodellen binnen grote bedrijven, zoals die van Michael Porter en van Boston Consulting Group – het bekende 'cash cow' model, dat nu bij Tata Steel in IJmuiden wordt toegepast, achterhaald zijn en totaal onbruikbaar zijn in de huidige tijd.

Het portfolio-strategiemodel is dood

Aan het eind van de vorige eeuw waren strategische portefeuille modellen zoals die van de BCG heel erg in. Ook in de financiële sector. Het universal banking model (alles doen voor iedereen) was daar een mooi voorbeeld van.

In het kort betekent het dat je een aantal verschillende producten, businessunits en takken van sport binnen je conglomeraat hebt en dat je op die manier het risico spreidt. Sommige investeringen worden niets en anderen worden een 'cash cow'. Met dat geld uit die cash cow kun je dan weer in andere nieuwe producten of bedrijven investeren, in een Star of in een Question Mark. Of in het tijdelijk subsidiëren van een ander (verliesgevend) bedrijf zoals nu door Tata Steel IJmuiden in de verliesgevende dochter in Engeland is gedaan.

Inmiddels zie je bij de meeste bedrijven dat men met dit model is gestopt. En dat geldt zeker voor nieuwe bedrijven zoals startups en scale-ups en veel MKB-bedrijven. Waarom? Omdat aandeelhouders liever zelf beslissen waarin ze investeren in plaats van dat een hoofdkantoor dat voor ze doet (daarom noemen we dat ook 'the negative influence of the parent'), winsten beter in het winstgevende bedrijf kunnen worden geïnvesteerd dan in een verliesgevende dochter en er vaak geen sprake is van de veel genoemde synergie- of schaalvoordelen door binnen zo’n conglomeraat te acteren.

Splitsen van een bedrijf zoals bij Philips, HP en ABN Amro is gebeurd, is dan een veel betere oplossing.

De dood in de pot voor Tata Steel in IJmuiden

Het feit dat dit achterhaalde strategische portefeuillemodel met zijn achterhaalde principes nu bij Tata Steel in IJmuiden wordt gebruikt, inclusief hype-tools als 'one-company-approach' en 'Agile', is de dood in de pot voor dat bedrijfsonderdeel van Tata.
Een duidelijk voorbeeld van verkeerde diagnose, verkeerd advies aan het hoofdkantoor en verkeerde maatregelen. Inclusief onnodige ontslagen in Nederland terwijl het probleem ergens anders ligt. In de tussentijd is er volgens de media meer dan 1 miljard aan dividenden uitgekeerd vanuit IJmuiden, en is er nagelaten om in IJmuiden te investeren.

In dit geval zou het sluiten van kansloze bedrijfsonderdelen, het herinvesteren in winstgevende bedrijven als in IJmuiden of zelfs het afsplitsen van IJmuiden veel logischer zijn geweest. Naast het loslaten van geconsolideerde prestatiemetingen op het niveau van Tata Europa waar eveneens het portefeuillemodel wordt gehanteerd.

Ondernemingsraden hebben vaak gelijk

Is het nu bijzonder wat er bij Tata Steel in IJmuiden gebeurt? Nee. Ik heb de afgelopen jaren als adviseur een aantal keren ondernemingsraden van bedrijven in onder andere de scheepsbouw, in retail en in de hotel- en in de restaurantbranche mogen adviseren, door de adviesaanvragen en de plannen van bestuurders te bekijken en te beoordelen, en ondernemingsraden te helpen met het uitbrengen van adviezen.

Wat me heel vaak gebleken is, is dat bij die bedrijven de leden van de ondernemingsraad vaak veel beter begrijpen wat er aan de hand is en wat er moet gebeuren, dan duurbetaalde externe managementconsultants en interimmanagers.

De vraag van een van de medewerkers in IJmuiden 'waarom zou het goede deel (IJmuiden) moeten leiden onder het slechte (Engeland)?' is dus een terechte vraag en verdient een eerlijk antwoord.

Blogs in deze serie: