Rol van contractmanagement bij ICT projecten vaak onderbelicht

Tendering, projectaanbesteding, veiling of (her)onderhandelen van raamcontracten, een goede inkoper weet de juiste middelen te benutten voor het bereiken van de juiste inkoopresultaten. Om dit te bereiken worden zelfs inkoopteams opgesteld die gewapend met een methode en legio technieken de selectie ingaan, de onderhandelingen begeleiden en de afspraken op papier zetten.

Vervolgens wordt het team na de ondertekening van het contract opgeheven, er komen immers nieuwe inkoop trajecten aan die ook ondersteund dienen te worden. Bij de meeste op te starten ICT projecten is er na het afsluiten van het contract een periode van enkele weken / maanden van relatieve rust, waarin de geselecteerde ICT-dienstverlener zijn projectteam aan het inrichten is. Tijdens deze periode ontstaat aan klantzijde vaak een kennis- en continuïteitshiaat t.a.v. de toetsing van de gemaakte afspraken.

Afhankelijk van het type project en de gemaakte afspraken zijn er een aantal valkuilen te onderscheiden waar een onafhankelijke contractmanager een cruciale rol kan spelen. Hieronder staan enkele voorbeelden genoemd.

Fixed price ICT projecten
Veel ICT projecten zijn op basis van fixed price. Hier is in het bijzonder de scoping en requirements definitie van belang. Haal deze uit het implementatiecontract en start de tender pas als scope en eisen/wensen duidelijk zijn. In het geval dat requirements bepaling en implementatie in één package worden geleverd zullen er (teams van externe en relatief dure) analisten ingezet worden die vaak binnen een bepaald tijdsbestek een FO moeten opleveren. Dit kan voor de business organisatie een enorme piek in werk- en tijdsdruk opleveren waardoor er voor de ICT leverancier een “meerwerk-situatie” gaat ontstaan. Verder bieden niet uitgekristalliseerde specs in de tenderfase een ideale voedingsbodem voor discussies in het opleverstadium van het ICT-project. Een contractmanager kan in de beginfase zorg dragen voor het juist definiëren van de specificaties en de toetsing ervan gedurende de implementatie van het project.

Globale specs en tariefsafspraken
Het Walhalla voor de ICT leverancier. De inkopende organisatie is in het algemeen tevreden over de behaalde onderhandelingsresultaten en er is een mooi lijstje opgesteld met functiebeschrijvingen bijbehorende uurtarieven. Dit is een aanpak die vooral gehanteerd wordt bij grote ERP-implementaties.

Hier worden de projectteams één tot meerdere jaren in stand gehouden. Valkuil hier is dat kort na de opstart van het project een “vervangingsslag” wordt ingezet die de ervaren mensen van het project vervangt voor een junior met een sterke behoefte aan werkervaring.

Een onafhankelijke resource- of contractmanager kan door actief deel te nemen aan het recruitmentproces waken over het overall kennis en ervaringsniveau van de ICT-dienstverlener. Daarnaast dient er continu gekeken te worden naar functiebeschrijvingen en bijbehorende kennisniveau van de nieuwe projectmedewerker. Het zal niet de eerste keer zijn dat er binnen een project alleen “Testmanagers” rondlopen omdat deze nu eenmaal een hoger tarief hebben dan een reguliere tester.

Offshoring afspraken
Ook bij offshoring kan een contractmanager een cruciale rol spelen. Denk hierbij aan het toetsen van de service niveaus of het controleren van de meerwerk facturen. Daarnaast kan de contractmanager een rol spelen in het evalueren van de contracten en het implementeren van vendor performance management.

Tegenwoordig zijn er (relatief goedkope) tools met bijbehorende methoden op de markt welke een onafhankelijk beeld geven van de door de leverancier gerealiseerde serviceniveau’s. Op deze wijze kan men werken aan een gedegen antwoord op de toekomstige voorstellen voor tariefstijgingen van de ICT outsourcingspartij en parallel daaraan de dienstverlening beter maken.

Vendor lock-in
Inkopers zijn geen ICT-professionals. Waak voor “goede deals” op basis van leveranciersspecifieke hard- en software. Gratis proof of concepts of 1e implementaties bestaan niet. Hou rekening met de marktstandaarden en zorg ervoor dat je niet afhankelijk wordt van die enkele “unieke tool-specialisten” met bijbehorende unieke tarieven. Wees waakzaam voor bijvoorbeeld koopverplichting voor specifieke hardware bij de partner-bedrijven. Deze aanpak speelt met name bij grote infrastructuur projecten.

Elk ICT project is anders, qua projectorganisatie, aanpak en hardware / software, maar ook qua contractuele afspraken en inbedding ervan binnen de organisatie van de klant. Hierdoor zal de rol van de contractmanager ook verschillen. De toegevoegde waarde van deze rol is dat de contractmanager niet belast is met operationele zaken en daardoor de rust heeft om op financieel en contractueel gebied de gemaakte afspraken met de leverancier te toetsen en daardoor de door inkoop vastgelegde besparingen te gelde kan maken.