Het belangrijkste probleem van KLM is niet een tekort aan eigen vermogen, zoals CFO Swelheim stelt.

De structurele problemen van KLM zijn vraaguitval en de hoge niet-noodzakelijke overheadkosten en niet een tekort aan eigen vermogen. En daarom helpt de kaasschaafmethode en kosten besparen volgens de ‘oude normaal’ methode ook niet.

De financiële topman van KLM, Erik Swelheim deelde volgens de Telegraaf via een webcast ‘het goede nieuws’ aan het personaal dat ‘extra bezuinigen mogelijk niet nodig is’. Hij vertelde dat er ‘nog voldoende geld in kas is’, maar dat het eigen vermogen versterkt moet worden. En de balans moet versterkt worden middels een schuldomzetting.

Waarom blijven Swelheim en vele andere CFOs en topambtenaren van het Ministerie van Financiën deze uitzichtloze weg bewandelen in crisistijd? Even Googelen. Duidelijk! Swelheim is een Corporate Controller. Controllers kijken altijd primair naar de balans wel in evenwicht is. Maar waar ze niet naar kijken en ook geen relevante kennis over hebben is hoe je een bedrijf het beste kunt runnen, waar je geld mee kunt verdienen en hoe je het beste een bedrijf kunt financieren. Noch van hoe je een bedrijf als KLM van de ondergang kunt redden trouwens.

Controllers zijn eigenlijk een soort boekhouders die kijken of het rekenkundig allemaal klopt. Hoe ik dat weet? Door mijn 26 ervaring in verschillende rollen bij ABN AMRO, door mijn opleiding Finance bij The Wharton School, door mijn opdrachten als strategisch en financieel adviseur van ondernemingsraden, waaronder bij Autogrill en bij Damen Ship Repair in Schiedam sinds vier jaar en zo kan ik nog wel even doorgaan.

Succesvolle ondernemers en zeker ondernemers die de coronapandemie succesvol overleven zonder staatssteun, kijken naar kasstromen en naar noodzakelijke kosten sinds het begin van de coronacrisis. Bij KLM is het structurele probleem vraaguitval in combinatie met veel stranded assets (inclusief een hoog aantal ‘stranded managers’ op senior en middenkader niveau).

Een groot gedeelte van de zakelijke klanten van KLM heeft ervaren dat je prima hybride kunt werken en op afstand kunt vergaderen, kunt werken, kunt leren en virtuele events kunt bijwonen. Dat scheelt heel veel reistijd, vervoerskosten en verblijfskosten. Die gaan niet meer massaal zakelijk reizen. Of dat nu om 30, 40 of 50 procent van de zakelijke klanten gaat is op zich niet zo relevant. Wat relevant is dat die inkomsten niet meer terugkomen. En daar moet je dus je strategie en je hele organisatie- en bedrijfsmodel op aanpassen.

KLM moet dus structureel pivoten met de hele organisatie naar een ander verdienmodel met snel betalende klanten centraal. En daar horen ook andere C-level bestuurders bij.
Komen deze verkeerde veronderstellingen nu alleen bij KLM voor? Nee. Helaas niet. Hetzelfde argument wordt gebruikt door experts als Martin Visser van de Telegraaf (hoi Martin!), door de bekende ‘topeconomen’ (zie column: hoe word je eigen…), voor de miljarden verslindende innovatie-funds in zombie-startups (zie deze column), bij de kroonleden in de SER (zie deze column), de invloedrijke profs van het Sustainable Finance lab (zie column) en bij veel andere dinosauriër-corporates (zie interview).

En wat nog veel erger is: bij het online helpen starten van studenten in het hoger onderwijs constateer ik hetzelfde met betrekking tot wat ze leren op finance-gebied. Daar leren ze ook boekhouden, corporate budgettering en interne kostprijsberekening als uitgangspunten voor interne doorbelasting in plaats van online geld verdienen en geen niet-noodzakelijke kosten maken. Geen wonder dat 90 procent niet gaat vliegen.

Als je het goed bekijkt, kosten verkeerde veronderstellingen en het afleren van oude methoden, oude kennis en niet-relevante ervaring rond financiering van ondernemingen in crisistijd miljarden euro’s, inclusief heel veel weggegooid belastinggeld in de vorm van staatssteun.

Tony de Bree werkte 26 jaar in de financiële dienstverlening, waaronder bij Corporate IT-strategie, corporate venturing, e-commerce & compliance. Hij is digital strategy & change consultant voor corporates, het MKB & ondernemingsraden. Daarnaast is hij online ondernemer, business coach, spreker, gastdocent en auteur van een aantal boeken waaronder ‘Dagboek van een bankier’, ‘De scale-up blueprint' en 'Groeien zonder te groeien. Succesvol ondernemen in de betekeniseconomie'