Kosten integratietraject na fusie en overname vallen vaak hoger uit

Bijna 4 van de 10 Europese fusie- en overnamespecialisten stellen dat kosten voor de integratie van bedrijven hoger uitvallen dan op voorhand gedacht. Dit blijkt uit de 'Post Merger Integration Survey 2009' van PricewaterhouseCoopers (PwC) onder 250 specialisten die betrokken zijn geweest bij een integratieproject in de laatste drie jaar.

Een meerderheid van de respondenten (62%) geeft de voorkeur aan een snelle integratie om zo kosten te besparen en onzekerheid weg te nemen. Het andere deel prefereert juist een langzame samensmelting, omdat met name de IT-integratie veel problemen met zich meebrengt.

Chris Meijnders, partner transaction services bij PricewaterhouseCoopers, wijt het uit de hand lopen van integratiekosten aan onvoldoende budgetcontrole en aan onderschatting van de tijdsduur van implementatietrajecten. ‘Het risico bestaat dat werknemers buitensporig worden belast zodanig dat het de normale werkzaamheden nadelig kan beïnvloeden. Door veranderingen en meerwerk als gevolg van een fusie of overname, zien werknemers een integratietraject als een extra last.’

Het onderzoek maakt duidelijk dat het bij een integratietraject vaak aan een gedegen planning ontbreekt. ‘Een toegewijd integratieteam dat vanaf het begin van de deal betrokken is neemt veel druk weg en vergroot de kans om de integratie binnen de gestelde tijd en budget te realiseren.’

Bijna 70 procent van de bedrijven begint zijn integratieactiviteiten voordat de deal is gesloten. Ondernemingen die voorafgaand aan de transactie een integratieplan schrijven, hebben bijna vier keer zoveel kans om de beoogde doelen te behalen. Volgens de respondenten vormen het samenbrengen van de processen van de ondernemingen en het smeden van één cultuur de grootste twee uitdagingen na sluiting van de deal. Andere uitdagingen zijn de integratie van IT-systemen en het op peil houden van de motivatie van de werknemers.

De beweegredenen voor een fusie of overname zijn het afgelopen jaar veranderd, zo blijkt uit het onderzoek. Waar de focus van de integratie eerst sterk lag op het verhogen van de omzet door middel van toegang zoeken tot nieuwe geografische markten en nieuwe producten, verschuift die aandacht nu naar meer operationele zaken zoals consolidatie en herstructurering.

Opmerkelijk is de duidelijke daling van de actieve participatie van de Raad van Bestuur ná een transactie. Slechts 59 procent van de bestuurders is nog actief betrokken bij de integratie. Wel kwam naar voren dat communicatie met het management en de Raad van Bestuur over het algemeen goed gaat.

Echter, de communicatie met de groepen die cruciaal zijn voor de dagelijkse gang van zaken, zoals personeel, klanten en leveranciers, schiet juist tekort. Met name in de cruciale periode van de eerste honderd dagen. Meijnders: ‘Of het nu gaat om geïntegreerde due diligence waarin al nagedacht wordt over de haalbaarheid van synergie en potentiële integratieproblemen. Of het tijdig beginnen met plannen en betrekken van het integratieteam. Of snelle transformatie en de juiste aandacht voor communicatie naar alle doelgroepen. Uit alles blijkt dat focus op operationele integratie de sleutel is voor waardecreatie.’