Koers houden in fuserende organisatie

Na jaren van ingrijpende wetswijzigingen kent de markt van inkomensverzekeringen een nieuw soort turbulentie. De totale markt blijft min of meer stabiel en de concurrentie neemt toe door groeiende interesse van grotere partijen en gerichte toetreding van nichespelers.

Daarnaast is bij de doelgroep van verzekerden een beweging merkbaar van risicominimalisering naar risicomanagement: ondernemers maken vaker bewust een afweging om risico’s niet te verzekeren. Achmea en Interpolis zijn onder meer gefuseerd om in deze sterk beweeglijke markt als nieuw omvangrijk concern een leidende en richtinggevende positie in te nemen.

In de divisie Sociale Zekerheid is dit benoemd als toonaangevend marktleiderschap. In deze uitspraak worden de kwantitatieve én kwalitatieve ambities verwoord. We nemen een significant deel van de markt voor onze rekening en worden herkend als de trendsetter op het gebied van sociale zekerheid.

De strategiekaart
In een stabiele organisatie is het concentreren op een beperkte set aan doelstellingen bepalend voor het succes te noemen. In een fuserende organisatie vormt het de life line voor continuïteit en het behalen van de fusie eindstreep. De veranderingen die een fusie met zich meebrengt en de onrust over posities gaan over het algemeen gepaard met een sterke interne gerichtheid.

Daarbij verdwijnt de kerndoelstelling en de reden voor de fusie snel naar de achtergrond. In deze situatie is het noodzakelijk om een duidelijke gezamenlijke meerjaren ambitie en strategie te formuleren, waarmee ieder individu in de organisatie zich identificeert.

Een instrument om de meerjaren ambities en strategie van een organisatie te verduidelijken is een strategiekaart. Een strategiekaart is een diagram waarin staat welke strategische doelstellingen de komende jaren gerealiseerd moeten worden en hoe deze doelstellingen onderling samenhangen.

We hebben zo’n strategiekaart opgesteld, in lijn met de divisiestrategie. Hieronder is een vereenvoudigde versie opgenomen. De strategiekaart beschrijft de ambitie en de strategie kwalitatief en op hoofdlijnen en is primair bedoeld als communicatiemiddel.

Het biedt voldoende concrete aanknopingspunten om je er als medewerker mee te identificeren: het is duidelijk aan welke doelstellingen je bijdraagt en waarom dit belangrijk is voor het behalen van de ambities.

Een strategiekaart is niet het einddoel, maar pas het begin van een uitgewerkte strategie. Onderliggend is een goed doortimmerd plan opgesteld, met een kwantificering van de doelstellingen en een activiteitenplan dat in lijn is gebracht met deze doelstellingen: projecten zonder expliciete bijdrage aan de doelstellingen in de strategiekaart zijn geschrapt.

En ook in de loop van het jaar worden nieuwe initiatieven getoetst aan de strategiekaart. De strategiekaart helpt dus om de plannen voor de komende jaren uit te leggen, maar ook om steeds de juiste prioriteiten te stellen.

De bijeenkomsten om tot de strategiekaart te komen waren heel waardevol. De fusie en bijbehorende nieuwe organisatie-indeling waren een feit, maar de rol van de productlijn en van de managers daarbinnen waren nog niet duidelijk.

Door de focus op de toekomstige ambities van de productlijn te leggen, ontstond een gezamenlijke zoektocht naar de positie van de productlijn in de divisie. Hoever reiken de grenzen van onze verantwoordelijkheden en bevoegdheden? Waar ligt bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid voor klanten?

Vanuit het gezamenlijke referentiekader kon vervolgens de strategie worden uitgewerkt. De structuur van de strategiekaart zorgde ervoor dat verschillen in beelden over onder meer markt(potentieel), verwachtingen van klanten en interne uitdagingen werden gedeeld.

De sessies bleken een goede manier om elkaar te leren kennen en gelijktijdig een vliegende start te maken met de strategie van de nieuwe productlijn.

Nadere focus aanbrengen
Toen de strategiekaart en het onderliggende plan voor het eerst werden gepresenteerd aan de organisatie, was de algemene indruk dat het een goed doordachte strategie was, maar dat er wel heel veel tegelijk moest gebeuren.

Zeker met alle intern gerichte projecten rondom de integratie erbij. Om de meerjarenstrategie beheersbaar te maken, is een duidelijke fasering aangebracht. Ieder jaar staat er één strategisch thema centraal. In het eerste jaar van de fusie is het thema bijvoorbeeld ‘harmoniseren en stabiliseren’ en in het tweede jaar ‘vernieuwen’.

Vanuit de strategiekaart is per jaar focus gelegd op een beperkt aantal strategische doelstellingen, gekoppeld aan het thema. De projectenkalender is daarmee in lijn gebracht. Het is niet verwonderlijk dat in het eerste jaar van de fusie, doelstellingen als ‘uniformeer processen’ en ‘behoud klanten’ de focus krijgen.

In het tweede jaar hebben onder andere het vernieuwen van producten en het werven van nieuwe klanten prioriteit. Door te kiezen voor één dominant thema per jaar en de strategiekaart op basis hiervan als het ware op te knippen, is de meerjarenstrategie tot beheersbare en voor iedereen herkenbare stappen teruggebracht.

En de intern gerichte activiteiten rondom de fusie staan duidelijk niet op zichzelf, maar hebben een logische plaats gekregen in de ontwikkeling richting ‘toonaangevend marktleiderschap’.

Specifieke bijdrage
Om ervoor te zorgen dat iedereen handelt in lijn met de strategie, is het van belang om vast te stellen welke specifieke bijdrage afdelingen, teams en medewerkers leveren.

De afdelingen van Achmea SZ Verzuim hebben, vanuit hun verantwoordelijkheden en expertisegebied, zelf afgeleide afdelingsplannen gemaakt en deze plannen vervolgens aan elkaar gepresenteerd.

Tijdens deze bijeenkomsten ontstonden gezonde discussies over wie waarvoor staat opgesteld in de organisatie en over verschillen in werkwijze en ambitieniveau. De sessies hebben geleid tot een consistente set afdelingsplannen, in lijn met de organisatiestrategie.

Maar nog belangrijker: de afdelingen van Achmea en het voormalige Interpolis hebben meer begrip voor elkaars uitgangssituatie gekregen en er zijn afspraken gemaakt om activiteiten gezamenlijk op te pakken en kennis en ervaringen met elkaar te delen.

Vanuit de afdelingsplannen is op dezelfde manier een vertaling gemaakt naar plannen voor teams en voor individuele medewerkers.

Resultaten
Het goed laten landen van deze nieuwe manier van werken kost tijd. Dat weten we, omdat één van de onderdelen van de productlijn, Interpolis Inkomensverzekeringen, de methodiek al sinds 2005 toepast.

Inmiddels is dit een uitstekend werkende besturingsmethodiek en medewerkers voelen zich heel persoonlijk betrokken bij de strategie, mede omdat zo duidelijk is welk aandeel zij daarin hebben. Dit wordt bevestigd door de uitkomsten van een recent uitgevoerde cultuurdiagnose en het medewerkersbelevingsonderzoek.

Op stellingen als ‘ik weet welke koers de organisatie voor ogen heeft ’, ‘ik weet welke bijdrage ik daar aan kan leveren’ en ‘ik heb voldoende invloed op het bepalen en behalen van mijn persoonlijke doelstellingen’ is door de betreffende afdelingen fors boven het gemiddelde gescoord.

Ondanks dat de nieuwe productlijn relatief kort op weg is, zijn toch al de nodige resultaten van de aanpak te noemen. Ten eerste zijn de geformuleerde doelstellingen voor 2007 gehaald, ondanks de druk van interne en externe klanten en leveranciers om tot bijstellingen van de koers te komen.

Daarnaast is een aantal duidelijke kwalitatieve resultaten te benoemen:

1. Houvast
Tegen het licht van de complexiteit van het integratieproces en de beleefde druk vanuit de markt vormt de doorvertaalde strategiekaart een uitstekend houvast voor het nemen van besluiten en het prioriteren van activiteiten op alle niveaus. Door beter te prioriteren, hebben we meer projecten kunnen afronden dan in voorgaande perioden. En we zijn beter in staat aan anderen aan te geven wat we wel en niet doen.

2. Inzicht in efficiëntie
Met de op persoon uitgewerkte activiteitenplannen is het gemakkelijker om de normbezetting op afdelingsniveau vast te stellen (hoeveel mensen hebben we van ieder functieniveau nodig). En we kunnen, nauwkeuriger dan in het verleden, de meerjarige gewenste ontwikkeling in efficiency bepalen.

3. Kennisdeling en samenwerking
Door de uniformiteit in aanpak en de onderlinge uitwisseling die heeft plaatsgehad over vertreksituatie, risico’s en prioriteiten is een proces op gang gekomen van kennisdeling en onderlinge ondersteuning. Zo wordt over locatie en bloedgroep grenzen heen inmiddels gezamenlijk gewerkt aan de jaarlijkse prolongatie en de ondersteuning van de verkoopactiviteiten.

Conclusies
We zijn nu een jaar onderweg met de fusie en de onrust heeft plaatsgemaakt voor een gezamenlijk streven naar het behalen van toonaangevend marktleiderschap, mede dankzij de toegepaste methodiek.

De strategiekaart helpt om focus aan te brengen, om de ambitie en strategie op organisatieniveau duidelijk te communiceren en om steeds de juiste prioriteiten te stellen. De strategiekaart is een goed vertrekpunt geweest voor de plannen van afdelingen, teams en individuele medewerkers.

Iedereen weet nu welke bijdrage van hem of haar wordt verwacht en deze bijdrage is in lijn met de organisatiestrategie. Maar het proces dat is doorlopen, is nog belangrijker geweest dan de inhoudelijke uitkomsten.

Door iedereen de ruimte te geven de eigen bijdrage te bepalen en af te stemmen met anderen, is er commitment en is de samenwerking tussen de verschillende bloedgroepen op gang gekomen.

Ten diepste kun je zeggen dat performance management heel saai is; je maakt een zeer beperkte set van afspraken die je gedurende een aantal jaren trouw opvolgt. Echter, de ervaring leert dat door deze gedisciplineerde benadering juist veel ruimte ontstaat voor een creatieve, vernieuwende invulling door medewerkers zelf.

Dit betekent dat met deze methodiek de strategische richting wordt gekozen, opgepakt én daarmee gedragen door de hele organisatie.

Door: Ellen Peeters en Marcel Kruger

Ellen Peeters is eindverantwoordelijke voor de productlijn Verzuim van Achmea Sociale Zekerheid en Marcel Kruger is partner bij Decido.