Echte oorzaken van de structurele problemen in de zakelijke dienstverlening

Er wordt door grote ondernemingen in de zakelijke dienstverlening veel geklaagd over 'structurele problemen' in hun sector. In dit artikel legt Tony de Bree uit wat de echte oorzaken voor die problemen zijn en wat ze daar aan kunnen doen als ze snel zijn.

Introductie 
Grote bedrijven in een aantal sectoren binnen de zakelijke dienstverlening klagen steen en ben over ‘teruglopende omzetten’ en een ‘structurele marktdruk’ zoals ABN Amro het in dit artikel op www.fm.nl noemde. Als je die publicaties leest, lijkt het net alsof ‘het’ die bedrijven allemaal maar overkomt en dat ‘niets’ helpt. De realiteit is een hele andere. De dalende omzetten in aantal bedrijfstakken worden vaak mede veroorzaakt door een aantal strategische keuzes en omissies van veel van de betrokken grote ondernemingen in de zakelijke dienstverlening zelf. 

Welke zakelijke dienstverleners hebben het moeilijk?
Alle grote spelers in de accountancy, managementconsulting, uitzendbranche, advocatuur, bancaire sector en de verzekeringssector hebben het moeilijk. De omzet staat onder druk en over het algemeen dalen de prijzen van hun producten en diensten structureel. Wat de grote bedrijven in deze sectoren gemeen hebben is dat ze op de een of andere manier geld verdienen of geld verdiend hebben met de overdracht van kennis en informatie aan klanten.  

De verschillende spelers proberen die problemen te lijf te gaan door hun producten en diensten aan andere klanten aan te gaan bieden (b.v. het MKB) of door meer producten uit andere branches in hun aanbod op te nemen.  Maar ook dat biedt geen structurele oplossingen. 

Wat zijn de echte oorzaken voor de structurele problemen in de zakelijke dienstverlening? 
Als je goed kijkt naar wat er de afgelopen jaren echt aan de hand is, dan zie je al snel dat de structurele problemen door hele andere dingen worden veroorzaakt. Namelijk door strategische keuzes van de betrokken ondernemingen zelf. 

Hier komen de belangrijkste oorzaken: 
- Men heeft nagelaten om in te zien wat de impact van ICT op hun bestaande verdienmodellen zou zijn. Door o.a. het internet zijn klanten goed op de hoogte van bijvoorbeeld tarieven van concurrenten. De zogenaamde ‘digital disruption; 

- Men heeft nagelaten om het producten- en dienstenaanbod voortdurend te vernieuwen in plaats van dezelfde producten en diensten aan anderen aan te bieden; 

- Men heeft te veel aandacht besteedt aan eenzijdige interne kostenbesparing op personeel en te weinig aandacht besteedt aan de totale organisatiekosten. Ook heeft men te weinig geïnvesteerd in echte nieuwe verdienmodellen in dialoog met hun beste klanten;

- Men heeft over het algemeen de digitale revolutie met nieuwe digitale leiders van buiten hun eigen industrietak schromelijk onderschat. Denk maar eens aan alle e-marktplaatsen en portals op het gebied van werving en selectie;

- Men heeft de afgelopen 10 jaar vooral aandacht besteedt aan de andere grote spelers in de eigen industrietak, en niet aan allerlei nieuwe bedrijven online en offline die substituten konden leveren of hetzelfde tegen veel lagere kosten;

En wat tenslotte een grote rol speelt: de kennis en ervaring die men in huis heeft is niet meer uniek. Diezelfde kennis en informatie kun je vaak op het internet gratis of goedkoper tot je nemen. Door bijvoorbeeld een top-freelancer in te huren. Of door je te abonneren op allerlei feeds van gerenommeerde internationale economische bureaus. Klanten willen daarom dus ook steeds minder voor bepaalde producten en diensten betalen. Als je het gratis kunt krijgen, waarom zou je ook?

Conclusie
De grote accountantskantoren, managementadviesbureaus, uitzendbureaus, grootbanken en de grote verzekeraars hebben de structurele problemen grotendeels aan zichzelf te wijten. Men heeft onvoldoende geïnvesteerd in onderscheidende waarde proposities voor hun klanten en de gevolgen van ‘digital disruption’ van hun verdienmodellen en hun bedrijfsvoering chronisch onderschat en men heeft te veel nadruk gelegd op ‘me-to- strategieën’ met soms een te eenzijdige nadruk op interne kostenbesparingen en zelfbedieningsmodellen (bij grootbanken en verzekeraars b.v.). 

Het is nog niet  te laat om het tij te keren, maar dan zullen de grote spelers de eigen organisatie fundamenteel en structureel moeten transformeren en snel. Anders zal een aantal van deze spelers het niet redden. 

Tony de Bree heeft 26 jaar ervaring in de internationale Financiële sector, o.a. bij het beoordelen van .com ondernemingen tijdens DotCom bubble. Hij is adviseur, gastdocent en auteur van ‘Dagboek van een bankier’. Hij  promoveerde in de Bedrijfskunde op de digitale transformatie van grote Europese Financiële Instellingen over o.a.  de waarde van sociaal kapitaal en andere immateriële assets.  In zijn nieuwe boek dat in oktober uitkomt, ‘Dinosauriër of krokodil’ laat hij zien wat de impact van ICT is op bestaande verdienmodellen en organisaties en wat dit betekent voor de toekomst van ‘dinosauriërs’ in een aantal bedrijfstakken. Lees ook het interview op FM.nl over de problemen in en de oplossingen voor de financiële sector.