Dynamische sturing in turbulente tijden #4: ‘Denken in data en drijfveren’

Niemand kan de toekomst voorspellen, maar één ding staat als een paal boven water, veranderingen gaan steeds sneller en worden steeds ingrijpender.

Hoe u daarmee om kan gaan behandelt Fred Conijn in zijn blogs over dynamische sturing.

Lees ook: Dynamische sturing voor controllers #1: Zo vergroot je je slagvaardigheid

De meeste controllers denken nog in de vorm van informatie. Wat is de behoefte van de manager en hoe kan ik die bevredigen met de gegevens die wij hebben? Elke keer als behoefte verandert, wordt deze vraag beantwoord en het rapportagesysteem of de Excelsheet aangepast. Het is heel praktisch om te denken in de vorm van informatie. Het voorziet immers direct in de huidige behoefte van de manager. Het volstaan met het bevredigen van de informatiebehoeften van de manager heeft ook grote nadelen:
• Elke keer als de manager nieuwe vragen krijgt van zijn baas of wanneer hij zelf een ingeving heeft kan je opnieuw aan de slag.
• Als de manager zijn behoeften niet goed formuleert, of als de controller ze niet goed interpreteert, is de informatie waardeloos. Als er echt op wordt gestuurd kan dat zelfs tot verkeerde besluiten leiden.
• Als omstandigheden ingrijpend veranderen, beschikken de medewerkers niet over de benodigde informatie om slagvaardig te acteren. Tegen de tijd dat het systeem is aangepast, is de kans die zich voordeed al voorbij, of erger nog, is het kwaad al geschied.

Een dynamisch besturingssysteem verschaft de informatie die mensen in staat stelt snel en slagvaardig te acteren, zelfs als de omstandigheden ingrijpend zijn veranderd. Dat betekent dat de controller moeten kunnen denken in data en drijfveren. In de blog ‘Gewenst gedrag faciliteren en stimuleren’ is behandeld hoe je het ‘gewenst gedrag’ kan concretiseren voor jouw organisatie. In de blog ‘Jumping to indicators’ leidt tot ongewenst gedrag is beschreven hoe per bedrijfsactiviteit wordt bepaald, hoe deze bijdraagt aan de strategie en met welke indicatoren dat meetbaar wordt gemaakt. Met de ‘oorzaak gevolg relaties’ wordt per bedrijfsactiviteit aangetoond wat de relatie is tussen het financieel, klant, proces of leerperspectief. Met operationele indicatoren over insteltijden van de machines, batchgroottes, aantallen uitval, kilo’s afval en dergelijke en de oorzaakgevolg relaties tussen deze indicatoren, kan dan een inschatting gemaakt worden van de verwachte efficiency resultaten van de productieafdeling voor de komende maand. Op deze wijze wordt aangetoond hoe de activiteiten op de werkvloer bijdragen aan de realisatie van de strategie.

Om deze impact meetbaar te maken, te modelleren en te leren van de resultaten in de praktijk, kan niet worden volstaan met het benoemen van indicatoren. De controller bepaalt eerst hoe ze kunnen worden gebruikt en hoe ze meetbaar gemaakt worden. Aan de hand van de beschrijving van de indicatoren wordt vastgesteld wat de datacomponenten van de indicator zijn. Hij bepaalt eerst de meetwaarde. Voor het marktaandeel is dit bijvoorbeeld de omzet die het bedrijf jaarlijks met de verkoop van graafmachines realiseert. Vervolgens bepaalt de controller vanuit welke invalshoeken of dimensies het management naar de cijfers wil kijken. Voorbeelden hiervan zijn de omzet per type graafmachine, per marktsegment, per regio, in hoeverre het nieuwe of bestaande klanten zijn, et cetera.

De wijze waarop wordt gestuurd, bepaalt namelijk welke informatie het management nodig heeft en welke bedrijfsdimensies belangrijk zijn. De tweede stap is dus het bepalen van de bedrijfsdimensies. Dit begint met het klant & markperspectief en het product & service perspectief. Het wordt gecompleteerd met perspectieven zoals regelgeving, interne organisatie en belanghebbenden.

Voor elke bedrijfsgebeurtenis in het bedrijfsactiviteitenmodel word vastgesteld welke dimensies voor deze gebeurtenis belangrijk zijn en welke gegevens moeten worden vastgelegd. Voor een verkooptransactie wordt dus niet alleen vastgelegd wat de marge en de kostprijs was (meetwaarde) op welke grootboekrekening het wordt geboekt (dimensie regelgeving), maar ook, welke dienst of product het betrof (dimensie product/dienst), in welk land of welke regio het is verkocht en door wie (dimensie interne sturing), in welke marktsegment de afnemer actief is en wat de kans is dat hij in de toekomst weer producten afneemt (dimensie klant/markt).

Vervolgens bepaalt de controller of de geïdentificeerde data beschikbaar zijn en als dat niet het geval is of dat ze gemakkelijk, met een beperkte inspanning, kunnen worden gegenereerd. Daarna wordt vastgesteld wat de bron is van de data en de verwachte datakwaliteit. Op deze wijze maakt de controller de strategie heel concreet door aan te tonen hoe de productiemedewerker daaraan bijdraagt, welke informatie (in de vorm van meetwaarden en dimensies) daarvoor nodig is en hoe deze met behulp van de beschikbare data gegenereerd kan worden.

Naast informatie over de realisatie moet de productiemedewerker ook beschikken over concrete kaders, in de vorm van spelregels om zijn werk goed te kunnen doen…. Wat de rol van de controller hierbij is staat in de volgende blog over ‘Dynamische sturing in turbulente tijden’.

Heeft u vragen, opmerkingen of iets anders wat u wilt delen…. Mail naar…. Dynamic.Control@ziggo.nl… Elke mail krijgt antwoord en bij veel reacties wordt er in de blog aandacht aan besteed.

Fred Conijn is managing consultant bij DynamicControl.NL. Hij is dé expert in Nederland op het gebied van het toepassen van dynamische sturing. Fred is verbonden geweest aan de business universiteit Nyenrode als docent Management Control. In 2014 heeft hij het ‘Business Design Developing Expert Program’ van de Henley Business School afgerond. Sinds 1997 doet Fred onderzoek naar ontwikkelingen in de besturing van organisaties.

Zijn praktijkervaringen en onderzoeksresultaten zijn gepubliceerd in meer dan honderd artikelen en zeven boeken. Zijn laatste boek ‘Dynamische sturing in turbulente tijden’ is in mei 2021 verschenen. Fred is docent Datagedreven Management Control bij het NBA. Hij behandelt de stof uit het boek en begeleidt de deelnemers bij het toepassen en bedrijfsspecifiek maken van dynamische sturing voor hun eigen organisatie.

‘Strategie draait uiteindelijk om de toewijzing van middelen. In het boek, Dynamische sturing in turbulente tijden, slaagt Fred Conijn erin het denken over besturing fundamenteel te verrijken door harde en zachte besturing aan elkaar te koppelen en de rol van besturing in innovatie verder uit te werken… Fred leert ons denken in data, drijfveren en gedrag. Hij voorziet ons van de instrumenten om onze analyses en voorspellingen systematisch te benaderen. Sterker nog: hij maakt duidelijk hoe je gedrag kunt regisseren met behulp van de verschillende dimensies van de organisatiecultuur.’
– Jacques Pijl, auteur van de internationale bestseller Strategie = Executie en Directeur Turner