Om zich optimaal te kunnen richten op hun kernactiviteiten, besteden bedrijven hun IT-dienstverlening vaak uit aan gespecialiseerde leveranciers. Goed samenwerken met deze partijen zonder de 'controle' te verliezen is de voorwaarde voor succes. Dr. Guus Delen geeft de grootste valkuilen van IT-outsourcing én geeft handreikingen hoe uitbesteders het beste met leveranciers kunnen samenwerken zonder de controle over hun procesketen te verliezen.

Outsourcing van IT gebeurt nog vaak vanuit financiële motieven, zeker in de crisis. Volgens Dr. Guus Delen, topexpert in outsourcing, is het besparen van kosten onvoldoende argumentatie om tot outsourcing over te gaan. “Het gaat om de lange termijn. Hoe ontwikkelt de vraag rond IT-dienstverlening zich bij een organisatie en hoe kunnen de bestuurders die zo effectief mogelijk inrichten?”

Een heel belangrijk argument voor uitbesteding van IT is de vraag of de IT-dienstverlening behoort tot de core competenties van een onderneming. “Een bedrijf actief in financiële dienstverlening, moet daar de managementaandacht op richten en aan ondersteunende zaken zo weinig mogelijk zorgen hebben”, stelt Delen. “Als IT niet tot de kern behoort dien je als bedrijf te overwegen het te outsourcen. Je moet dan een businesscase voor een aantal jaar maken. De looptijd van een outsourcingscontract is doorgaans vijf jaar, dus voor die termijn moet je een businesscase opstellen.”

Een ander argument voor outsourcing is schaarste aan gekwalificeerd personeel. “Het is in de huidige tijd moeilijk een IT-afdeling aan te houden en daarbij concurrerend te zijn op arbeidsvoorwaarden. De schaarste zal in de komende jaren verder toenemen. Als je er als bedrijf niet in slaagt zelf een IT-afdeling in stand te houden, kun je je richten op het buitenland of op bedrijven waar deze IT-professionals zich geconcentreerd hebben."

Trends en ontwikkelingen
Eind 2000 was outsourcing een grote trend onder bedrijven. Hoe staat het er nu, anno 2011, voor? “Outsourcing heeft zijn waarde bewezen en het groeit dan ook nog steeds”, aldus Delen. “Er treedt zo langzamerhand wel verzadiging op. Veel van wat uitbesteedbaar is, is uitbesteed, maar nog niet alles. De overheid doet nog veel zelf, evenals banken en verzekeraars. Ik denk dat over een jaar of vijf alles geoutsourced is en dat je bij uitbesteders alleen nog de regieorganisaties over hebt.”

Toch zijn er verschillen in outsourcing tien jaar geleden en nu, duidt Delen. “Begin 21ste eeuw was de trend om alles uit te besteden. Inmiddels wordt er selectief geoutsourced. Voor alle onderdelen maken uitbesteders een businesscase om te bepalen wat de gevoeligheid is. Vervolgens besteden bedrijven werkplekken en applicaties uit aan partijen gebaseerd op hun specialismen. Dat noem je best of breed outsourcing ofwel multisourcing.”



De uitdaging bij de multisourcing van IT, is vooral te zorgen dat de leveranciers goed samenwerken en niet naar elkaar gaan wijzen wanneer het mis gaat. Dat verreist regie van de uitbestedende partij. “Vroeger had de leverancier het altijd gedaan, maar inmiddels begrijpen bedrijven dat het ook aan hen kan liggen, omdat ze de zaak niet goed aansturen. Om de regie te houden moeten uitbestedende bedrijven heel goed begrijpen hoe hun architectuur in elkaar steekt en waar de interfaces zitten. Waar houdt de verantwoordelijkheid van de ene partij op en begint die van de ander?"

Valkuilen IT-outsourcing
De grootste financiële risico’s van outsourcing zijn verborgen kosten. Volgens Delen kijken bedrijven nog altijd vaak alleen naar de kosten van de IT-afdeling, maar worden andere kosten vergeten. Delen: “Er zijn vele activiteiten die bedrijven niet meerekenen, maar als ze hun IT uitbesteden verwachten ze wel dat de uitbesteder deze activiteiten voor ze uitvoert. Volgens Gartner zijn gemiddeld gezien over alle branches heen 30 procent van de IT-kosten verborgen kosten. Daar houden bedrijven bij een businesscase onvoldoende rekening mee. Outsourcen lijkt goedkoper, maar vervolgens komen ze van een koude kermis thuis.”

Het blijkt in de praktijk lastig om alle kosten en activiteiten in een contract te verwerken. Als bedrijven vervolgens activiteiten willen toevoegen aan de dienstverlening, is het erg vervelend wanneer het contract niet flexibel is. “Het is daarom beter”, stelt Delen, “om het contract te beperken tot de spelregels, tot juridisch raamwerk, en daarbinnen nadere afspraken (SLA’s) te maken en die naar behoefte te kunnen aanpassen. Het Angelsaksische model, oftewel alles vastspijkeren in een contract met boeteclausules, is binnen IT-dienstverlening moeilijk toe te passen, tenzij het hele goede hanteerbare diensten zijn, zoals netwerkdiensten of telefonie. Zodra er applicaties bijkomen heb je met functionaliteiten en processen te maken. Dat is moeilijk allemaal vooraf vast te leggen.”

Er zijn gevallen van oudere outsourcingscases bekend waarin in het contract staat vastgelegd dat het om 4.000 werkplekken gaat. “De investering van de leverancier was dan gebaseerd op 4.000 werkplekken, maar uiteindelijk werden het er 800. De prijs daalde nauwelijks. Dat hadden ze dus nooit zo in het contract moeten zetten. Je moet een prijs afspreken per werkplek en per jaar kun je tot 20 procent meer plekken in gebruik nemen. Dat soort overeenkomsten zie je veel meer nu.”

Waar volgens Delen nog wel veel discussies over zijn is de retransitie. Een leverancier neemt IT-dienstverlening over en richt het op zijn manier in. Vervolgens loopt het contract af en stapt het bedrijf over naar een andere dienstverlener. Waarom zou leverancier A dan meewerken aan kennisoverdracht aan leverancier B die uiteindelijk zijn concurrent is? Delen: “Daar moet je van te voren duidelijke afspraken over maken. De leverancier moet bijvoorbeeld jaarlijks een plan aanleveren over hoe in geval van contractsbeëindiging de kennisoverdracht wordt uitgevoerd.” Toch kun je niet alles van te voren bedenken en vastleggen in een contract, waarschuwt Delen. “Daarom is de relatie veel belangrijker dan het contract. Er moet vertrouwen zijn richting de leverancier. Die moet dat natuurlijk ook verdienen. Als zich complicaties voordoen is het een kwestie van geven en nemen.” 

Zodra IT-dienstverlening is uitbesteed, is het zeer belangrijk om regie te houden over de uitbestede processen. Er zijn praktijkcases waarbij de regieprocessen ook zijn uitbesteed, maar deze ervaringen zijn over het algemeen slecht, vertelt Delen. “Dan krijg je een regisseur die rapportjes oplevert en uiteindelijk niet meer is dan een makelaar. Wanneer het mis gaat, zal deze regisseur niet de verantwoordelijkheid op zich nemen.”

Sourcing life cycle
Guus Delen maakt deel uit van PON (Platform Outsourcing Nederland). De missie van dit platform is transparantie bereiken in de sourcingmarkt. De sourcing life cycle is een stuk transparantie dat PON tot stand heeft gebracht. Delen: “We hebben een lifecycle gemaakt in vijf fasen. Alle leden van het PON (bijna alle bekende leveranciers, een stuk of 20 grote uitbesteders, adviesbedrijven en kennisbedrijven) hanteren deze lifecycle.”



De eerste fase van de cyclus is de besluitvorming. In deze fase bepalen de bestuurders van een organisatie welke zaken ze willen uitbesteden. Hier moet de financiële functie zeker aanhaken, meent Delen. “Het is heel belangrijk dat je een financiële business case hebt voor een jaar of vijf vooruit, waar de investeringen en besparingen in staan. Maar het moet niet alleen financieel gestuurd worden. Een goede IT-dienstverlening kan in het primaire proces besparingen of innovatievoordelen opleveren die groter zijn dan besparingen op de IT-functie zelf. Het moet dus niet alleen een feestje zijn van de CFO of inkoop, maar alle stakeholders moeten betrokken zijn.” 



Als een bedrijf een perceel heeft dat in aanmerking komt voor uitbesteding, gaan ze fase 2 in; de leverancierselectie. “Daarin maak je een beschrijving van wat de dienstverlening inhoud, een request for proposal, en die zet je in de markt. Vervolgens kijk je of er goede aanbiedingen komen. Als dat het geval is sluit je een contract af. Ook in deze fase moeten alle belanghebbenden een rol spelen.”

De derde fase is transitie. Hierin gaat de leverancier de IT-dienstverlening indelen op zo’n manier dat hij van zijn schaalgrootte kan profiteren. “Bij het vooruitlopen op fase 3”, zegt Delen, “is het erg belangrijk dat de regie goed wordt ingericht. De mensen die straks de leverancier gaan aansturen moeten al betrokken zijn in deze en voorgaande fases. Tijdens de looptijd van het contract – de dienstverlening – moet er adequaat gestuurd worden. Bij offshoring betekent dat vooral investeren in crossculturele communicatie. Heel belangrijk is dat de business case niet een eenmalig beslissingsdocument wordt, maar gedurende de hele looptijd van de dienstverlening wordt gebruikt om te sturen en bij te sturen.”
Als de transitie is afgerond begint de fase van de dienstverlening zoals gewenst. Dat duurt zolang het contract duurt. Dan komt de laatste fase; het einde van het contract. Dan kan de uitbesteder beslissen of hij verder gaat met de leverancier of niet.

Tot slot
“Wat uitbesteders vaak vergeten is waarom ze de dienstverlening hebben uitbesteed”, stelt Guus Delen. “Dat dus niemand die originele businesscase meer herkent. Dan gaan ze klagen over een leverancier die het niet goed doet, maar ze hebben er zelf ook schuld aan. Ook de leveranciers vergeten vaak hun businesscases. Er zijn leveranciers die een bepaalde deal aannemen omdat ze entree in een bepaalde markt willen. Dan zijn ze bereid te investeren in een klant en misschien wel een klein verlies te nemen. Vervolgens draagt de sales afdeling het over aan de delivery afdeling en die worden gewoon afgerekend op profit & loss. Dat is heel vervelend voor alle partijen. De uitbesteder moet weten wat de businesscase is voor de leverancier en hem daar aan houden. Elk opportunisme is uit den boze. Pogingen om wat slecht personeel kwijt te raken, bijvoorbeeld; je krijgt zoiets altijd terug. Beide partijen moeten er met een duidelijke lange termijnvisie in stappen. Er is van het verleden geleerd, maar er wordt nog steeds opportunistisch uitbesteedt. Zeker in crisistijd is dit een probleem.” 


Dr. Guus Delen (1951) is partner bij Verdonck, Klooster & Associates, eenstrategisch adviesbureau, waar hij de Sourcing-adviespraktijk trekt. Hij begeleidt klanten die IT-beheer en of systeemontwikkeling willen outsourcen / offshoren. In 2005 is Delen aan de Universiteit van Amsterdam (UvA) gepromoveerd op het proefschrift: ‘Decision- en Control-factoren voor sourcing van IT'. Van 2006 t/m 2009 was hij lector in deeltijd aan de Hogeschool van Amsterdam. Daar heeft hij Symbiosis opgestart, een groot onderzoek naar Best Practices in Sourcing. Nu is dr. Delen nog onderzoeksleider van Symbiosis. Hij komt regelmatig in offshore landen als Polen, Roemenië of India, om daar ter plaatse de offshore IT-industrie te bestuderen en relaties te onderhouden. Verder is Delen bestuurslid van het PON (Platform Outsourcing Nederland) met de portefeuilles onderwijs en kennistellingen.