TNT Post is al jaren bezig met het in operationele en organisatorische zin aanpassen van de orga- nisatie aan de veranderingen in de postmarkt. Het bedrijf doet dit in alle rust en zonder al te veel ruchtbaarheid. In 2000 begon deze divisie van het beursgenoteerde TNT al met een facilitymanagement-centralisatieprogramma. Finance, HR, ICT en User Management Facilitaire Diensten, deze onderdelen zijn nu al 'lean and mean' zonder gedwongen ontslagen. De krimpende postmarkt zet deze traditie echter zwaar onder druk.

De liberalisering van de postmarkt heeft natuurlijk gevolgen voor TNT. In 2006 verkocht TNT de logistieke divisie voor 1,48 miljard euro aan Apollo Management. Met deze verkoop koos het voormalige staatsbedrijf voor een sterke focus op netwerken.

Sindsdien bestaat het bedrijf uit de divisies Post en Express. Het concern richt zich nu volledig op postbezorging en expresdiensten. Vooral het Nederlandse postbedrijf is een solide inkomstenbron, maar ook de expresdienst is een sterke groeier met uitstekende perspectieven.

Beide onderdelen behalen aantrekkelijke winstmarges. TNT wil zich versterken met onder andere acquisities in de Aziatische groeimarkten. Ondanks de solide inkomstenbron uit de postbezorging valt de al jaren krimpende postmarkt waar TNT Post mee kampt, niet te negeren.

De ene reorganisatie na de andere is noodzakelijk om de kosten te drukken en goede resultaten neer te blijven zetten. En het is absoluut niet alleen de aangenomen postwet die daarin een rol speelt. Cees Visser, directeur Finance & Control van de Mail Division is daar erg duidelijk in: “TNT staat erom bekend een bedrijf te zijn dat veranderingen altijd voor probeert te blijven.

Onze hele strategie staat in het teken van de komende veranderingen. Neem de liberalisering van de postmarkt. Wij zijn een voorstander van liberalisering en het gaat ook gebeuren. We weten dus dat onze volumes gaan teruglopen. Dat weten we al heel lang overigens.

In dat kader passen ook een efficiëntere structuur en werkwijze. Dat is bij ons al in de jaren negentig gesignaleerd. We hadden al in het jaar 2001 de eerste masterplannen, waar we 370 miljoen euro op jaarbasis mee gaan besparen; 300 van die 370 miljoen hebben we al bereikt.

De masterplannen van toen waren berekend tot 2012. Inmiddels hebben we die aangevuld met nieuwe initiatieven om aan te blijven sluiten bij de snel veranderende marktontwikkelingen. Deze nieuwe initiatieven voorzien in een additionele jaarlijkse besparing van 300 miljoen euro op jaarbasis vanaf 2015.

Daar komen de 70 miljoen euro die we uit de bestaande masterplannen gaan realiseren nog bij. Tussen nu en 2015 zullen we dus een besparing van 370 miljoen euro op jaarbasis gaan realiseren.”


CONCURRENTIEDRUK
“We zijn nu, in tegenstelling tot een jaar of tien geleden, in een zeer competitief scenario beland”, vervolgt Visser. “Selekt Mail en Sandd zijn serieuze concurrenten geworden. Selekt Mail is bijvoorbeeld onderdeel van het zeer daadkrachtige Deutsche Post.

Het zijn beide tegenspelers die hier voor de lange termijn zijn. Feit is dat zij door de liberalisering marktaandeel gaan winnen. Daarnaast zien we ook nog een krimpende markt door fax en e-mail. Je hebt dus met twee ontwikkelingen in de markt te maken en we willen die slagen zo veel mogelijk voor zijn.

En in de praktijk zijn we die tot nu toe ook grotendeels voor gebleven, doordat we onze organisatie steeds tijdig hebben aangepast aan de lagere postvolumes. We zijn dus gedwongen door de marktontwikkeling, maar hebben deze ontwikkeling wel als een van de zeer weinige postbedrijven al in een vroege fase goed ingeschat.

Alle reorganisaties mogen dan misschien grotendeels uit nood geboren zijn, er hebben tot nu toe nog nergens reorganisaties plaatsgevonden die ten koste gingen van de kwaliteit. Integendeel zelfs, onze kwaliteit is op dit moment hoger dan vier jaar geleden.

Dat geldt ook voor onze overheadstructuur. We hebben geconstateerd dat het gemakkelijker is om iets vanuit een shared-serviceorganisatie aan te sturen; we hebben de afgelopen jaren dan ook een beweging gemaakt van decentrale organisatie naar concentratie.”


SHARED SERVICE STRATEGY

De reorganisaties bij TNT Post begonnen al rond 2000 en ook de overheadstructuur werd daarbij niet vergeten. Geleidelijk werd een aantal functionele afdelingen omgeturnd tot het ‘shared-serviceconcept’. Eerst de afdeling Finance, toen ICT, HR en uiteindelijk zal als laatste de afdeling User Management Facilitaire Diensten afgerond worden.

Visser: “Finance was het eerst aan de beurt. De vele businessunits voor productie en commercie binnen TNT Post maakten dat er heel veel reportingafdelingen waren in het land. Ver voordat ik hier kwam is toen gezegd: dat moet gecentraliseerd worden. Dat is gebeurd in Groningen.

Alle activiteiten aan de Finance-kant ten behoeve van de Mail Nederland, dus niet de in het buitenland opererende delen, worden nu afgehandeld in Groningen. Hiermee zijn de kosten per product substantieel afgenomen en is de kwaliteit substantieel verbeterd. Onlangs is de financiële administratie van onze vastgoedpoot, TNT Real Estate, eveneens overgeheveld.

Dus het is een proces dat in beweging blijft. In Groningen zit nu een financiële workforce van ongeveer 180 man. Dat lijkt veel, maar voor een groot bedrijf als TNT Post met een omzet van meer dan 4 miljard euro valt dat wel weer mee.”

Wat geldt voor Finance, geldt ook voor ICT en HR. Voor ICT werd al jaren geleden een ‘shared-serviceconcept’ ingevoerd. Op een gegeven moment is alles gecentraliseerd. Bijvoorbeeld de inkoop van pc’s. Visser: “Aan de HR-kant is dezelfde gedachte gaan spelen en daar hebben we een aantal jaren geleden de zogenoemde HR Shared Service Centra, de HRSSC, opgezet.

Toen ging het om 37 verschillende locaties in het land waar salarisadministratie en advieswerk aan de rayons plaatsvond. We wilden dat terugbrengen naar twee locaties, maar om sociale problematiek tegen te gaan zijn er fases ingesteld. Eerst naar vijf en dan langzaam binnen twee jaar naar twee. Wat ik vooral wil benadrukken, is dat TNT Post altijd een zeer sociaal bedrijf is geweest en nog steeds is.

We streven ernaar reorganisaties door te voeren zonder gedwongen ontslagen. We zijn hier tot dusver succesvol in geweest, ook met de lagere postvolumes waar we de laatste jaren mee geconfronteerd worden. We hebben dat op kunnen vangen met natuurlijk verloop dan wel, en dat vooral de laatste jaren, vrijwillige mobiliteit.

Dat geldt voor het hele bedrijf, van productie tot staf tot ondersteunende afdelingen. Ook bij de HR-afdelingen is dit met succes verlopen. Op een gegeven moment hadden we hier zo’n 300 man personeel lopen. Nu is dat 185 en aan het einde van het jaar verwachten we dat het aantal medewerkers zonder gedwongen ontslagen is teruggelopen tot 150.”


VERSNIPPERD
In het rijtje Finance, ICT en HR is Facility Management de laatste afdeling in de kolom die in een service-unit is geplaatst. Fred Meijer, directeur User Management, trad zes jaar geleden aan binnen TNT Post. Hij kwam terecht in een versnipperde Facility Management-organisatie die bestond uit zo’n 34 verschillende units in 26 rayons.

Op sommige plekken zat een stafafdeling en op sommige niet of nauwelijks. Meijer: “Ik was toen manager Huisvesting en Facilities en een van de eerste reorganisaties die ik toen meemaakte was het samenvoegen van de drie businessunits distributie, transport en sortering. Die afdeling heet nu Productie en in die beweging zijn we ook gaan kijken naar die hele facilitaire organisatie.

We houden ons bezig met huisvesting, vertalen van programma’s van eisen tot en met opdrachten geven tot het zoeken van locaties voor real estate, de bouw daarvan en het weer opleveren aan ons. We zijn dus de intermediair tussen de gebruiker en de bouwer in dit geval.

Maar buiten huisvesting ligt ook alles op het gebied van safety en security, milieu, schoonmaak, catering en inkoop bij ons. Om even aan te geven hoe groot de organisatie is: wij bedienen 65.000 medewerkers en 900 objecten met samen een miljoen vierkante meter aan oppervlakte.”
Er was toen al gekozen voor de Facility Solution van Planon, waarmee vastgoed, Facility Management, ICT- en inkoopprocessen gemanaged kunnen worden. Een gedeelte van het systeem was al geimplementeerd en in 2002 startte Planon een Value Audit om alle processen nog eens goed onder de loep te nemen, zodat er waar nodig bijgesteld kon worden.

“We zijn eerst natuurlijk begonnen met een inventarisatie van waar en wat gebeurt er nu. Je maakt als het ware een heel goede foto van het heden en legt die over datgene waar je naar toe wilt. We hebben er bijna drie jaar over gedaan om die veranderingen geleidelijk in te voeren.

We zijn begonnen met de inrichting van een centrale facilitydesk. We hebben het dan over een centrale desk van waaruit huisvestingsadviseurs, facilitymanagers, handymen, staf- en backoffice aangestuurd kunnen worden. Vanaf de desk werd er gecoördineerd, gestuurd en geïnformeerd.

Een goed voorbeeld van de efficiëntie is bijvoorbeeld de handyman die nu zijn opdrachten krijgt via de centrale desk, maar er ook zijn commentaar kwijt kan. Alles wordt meteen centraal opgeslagen, dus de informatie is altijd terug te vinden.

De handyman heeft nu een pda. Vroeger kreeg hij echter zijn opdrachten via de fax. Hij of zij moest dus eenmaal in de zoveel tijd naar een kantoorpunt waar een fax was. Kost een hoop reistijd. Nu is hij of zij gewoon onderweg, mobiel en kan daardoor veel sneller en efficiënter werken.”

De centrale facilitydesk wordt bemand door zes medewerkers die van ’s ochtends 8 tot ’s middags 5 uur alle meldingen en boodschappen aannemen en doorgeven. Daarna worden de zaken overgenomen door een meldkamer die 24 uur, 7 dagen per week bezet is.

“Door een mix te maken met digitaal kan iedereen altijd zijn of haar melding kwijt, ook in noodgevallen of bij calamiteiten is er altijd capaciteit aanwezig. Op het moment dat deze facilitaire service werd uitgerold, zijn we de achterkant van de organisatie gaan inrichten.

Een jaar lang hebben we een soort overlap gehad van twee vormen van organisatie, maar daarmee waren we wel in control in dat veranderingsproces.

De drie eerdergenoemde businessunits gingen samen, dus moesten er 26 rayonkantoren leeggetrokken worden. Zes nieuwe kantoren door het gehele land werden weer ingericht. Hectisch, maar dat is het nadeel – of het voordeel, het is maar net hoe je er tegenaan kijkt – van een facilitaire organisatie.

Je kunt niet even de toko sluiten, want alles gaat gewoon altijd door. Door de twee systemen in balans te brengen hebben we een heel nieuw systeem vlekkeloos kunnen uitrollen: 8.000 verhuisbewegingen in een periode van twee maanden. Als je het snel zegt, klinkt het niet zo immens, maar dat was het wel.

Toen we de reorganisatie startten, hadden we ongeveer 200 Facility Management-medewerkers, nu doen we het met ongeveer 100. Vaststaat dat we de fte’s met 42 procent hebben kunnen terugbrengen zonder gedwongen ontslagen.”


BEREN
TNT Post heeft in zijn strategisch plan de concurrentie van Sandd en Selekt Mail en de reductie van volumes in bredere zin al lang meegenomen. En zoals eerder al gezegd, TNT Post weet al lang dat de liberalisering van de postmarkt er aankomt.

Er rijzen echter nogal wat vragen over die liberalisering. Voor TNT Post cruciale vragen. Want hoe gaat de liberalisering eruitzien in de praktijk? Het kan nog alle kanten op. Door de jaren van reorganisatie binnen TNT Post kan gezegd worden dat het bedrijf ‘leaner and meaner’ is dan menig ander postbedrijf.

Het heeft zogezegd zijn zaakjes goed voor elkaar en zal dat alleen maar verder doorvoeren. Toch heeft TNT Post nu het punt bereikt waarop het niet langer kan garanderen dat er geen gedwongen ontslagen zullen vallen. En dat gaat, zoals duidelijk wordt uit de voorgaande reorganisaties, geheel tegen de tot nog toe heersende cultuur van TNT Post in.

Een onderzoek dat de Boston Consulting Group in opdracht van de vakbonden en de Ondernemingsraad uitvoerde, bevestigde de noodzaak van de reorganisatie. TNT Post kiest ervoor die reorganisatie in te vullen door een combinatie van efficiencymaatregelen en het meer marktconform maken van de arbeidsvoorwaarden.

Op die manier hoopt het bedrijf het banenverlies te beperken tot 6.500 à 7.000 arbeidsplaatsen – een aantal dat zonder gedwongen ontslag kan worden gerealiseerd als voldoende medewerkers tot een baan buiten het bedrijf besluiten. Het banenverlies kan echter oplopen tot 11.000 als de bonden niet instemmen met een versobering van de arbeidsvoorwaarden, en dan is gedwongen ontslag niet meer te voorkomen.

Veel hangt dus af van de cao-onderhandelingen die in september zijn gestart. Topman Cees Visser van TNT Post ziet echter ook nog andere beren op de weg. Liberalisering is goed voor de marktwerking, maar wat wordt de rol van TNT Post als staatsbedrijf van oudsher?

TNT Post heeft immers een bepaalde rol die de concurrenten niet hebben. Visser: “Op dit moment is er een complexe discussie gaande over de universele dienstverlening van TNT Post. Wij hebben aan de ene kant het recht op het uitgeven van de postzegel, maar aan de andere kant de plicht tot universele postbezorging.

De plicht om zes dagen per week te bezorgen in heel Nederland. Als nu onze concurrenten wel de rechten krijgen, maar niet de plichten, dan behoudt TNT Post waarschijnlijk de plicht tot universele postbezorging. Als wij dan zes dagen per week moeten blijven bezorgen en onze concurrenten zich alleen richten op de lucratieve stedelijke gebieden en met hun goedkope bezorgers maar twee keer per week bezorgen, dan zitten we met een concurrentieprobleem.”

“Uit onderzoek blijkt immers dat de consument het niet zo erg vindt om minder vaak per week de post te krijgen, uitgezonderd de spoedpost. Bovendien bieden onze concurrenten hun bezorgers heel andere arbeidsvoorwaarden, waaronder stukloon, zodat ze lage prijzen kunnen rekenen.

Het is dus zaak dat we echt iets aan onze arbeidsvoorwaarden gaan doen. Het is de eerste keer in onze geschiedenis dat we daartoe gedwongen worden. We gaan in onze strategie vooralsnog uit van de variant van zo veel mogelijk volumebehoud.

Die variant gaat gepaard met meer werkgelegenheid, dus met minder noodzaak om te tornen aan de werkgelegenheid van medewerkers. Maar om dat volumebehoud te kunnen realiseren moeten de kosten omlaag.”

 

Tekst: Herman Kleintjes