Zijn de methoden en technieken die controllers tijdens hun studie leerden nog wel relevant nu organisaties in een omgeving werken die inmiddels veel dynamischer en complexer is?

Door Theo van Houten

In dit derde deel van de serie over de controller in een veranderende omgeving staat verwachtingenmanagement centraal. 

Lees hier deel 1: de inleiding, en hier deel 2 over investeringsselectie

Het werk van controllers verandert. Dat geldt niet eens zo zeer voor het toepassen van allerlei bedrijfseconomische technieken, zoals budgetteren, het berekenen van kostprijzen of investeringsselectie, al zijn ook daar veranderingen waarneembaar. De belangrijkste verschillen zitten aan de inputkant en de outputkant van ons werk. 

We beschikken meer dan vroeger vaak over enorme hoeveelheden gegevens – ‘big data’ – die gebruikt kunnen worden bij allerlei analyses. Dat is een interessante  ontwikkeling waar we als beroepsgroep, wetenschappers en docenten goed over na moeten denken hoe we hiermee om moeten gaan. 

Maar veel belangrijker is de ontwikkeling aan wat ik maar de outputkant van ons werk noem: we hebben allerlei dingen gesignaleerd, berekend en bedacht, maar hoe zorgen we ervoor dat die informatie op de juiste manier bij de beslissers komt? Als de controller dát niet voor elkaar krijgt, dan kan hij of zij nog zulke goede analyses maken, de organisatie doet daar niets mee, of zelfs het verkeerde. Kortom, een goede controller heeft ook effectieve adviesvaardigheden. 

De vraag is dan: hoe denkt en handelt het management dat de beslissingen moet nemen? Veel controllers lijken nog uit te gaan van de rationeel denkende mens en zij laten vervolgens “de feiten voor zich spreken”. De rationeel denkende mens, de homo economicus, bestaat jammer genoeg niet. 

Een voorbeeld ter illustratie: Persoon A krijgt € 10 met de opdracht dit bedrag te delen met persoon B. De hoogte van het bedrag dat B krijgt, mag A bepalen. Weigert B echter dit deel, dan moeten beiden het bedrag teruggeven aan de schenker. De neoklassieke theorie voorspelt dat B elk aanbod accepteert dat hoger is dan €0. Immers, zonder iets te doen, gaat hij er toch op vooruit. De praktijk is anders: is het bedrag te laag in de ogen van B, dan voelt deze zich onrechtvaardig behandeld en zal hij weigeren. 

Het vakgebied neuroeconomics richt zich op dit soort verschijnselen. Via MRI-scans wordt de hersenactiviteit van personen onderzocht bij informatieverwerking en in dit voorbeeld bleek dat het hersengebied van proefpersoon B dat geassocieerd wordt met gevoelens als walging actiever te zijn naarmate het bedrag dat B krijgt lager is. Dat ‘overstemt’ het gebied dat gericht is op winst.

Kortom, in de hersenen gebeurt van alles bij het nemen van beslissingen en niet al die activiteiten zouden wij als rationeel bestempelen. Voor controllers is dat belangrijk, want zij informeren beslissers en zij moeten daarom rekening houden met ‘de mens achter de manager’.

Die psychologische benadering, want daar hebben we het eigenlijk over, kan ook heel goed in positieve zin worden ingezet. Een mooi voorbeeld hiervan is het Pygmalion-effect dat in 1963 door Rosenthal is ontdekt. Hij liet aan het begin van een academisch jaar studenten een IQ-test doen. Hij pakte vervolgens de stapel ingevulde tests, haalde er willekeurig een aantal uit en noemde de docenten hun namen, waarbij hij vertelde dat deze studenten de test zo goed hadden gemaakt dat hij durfde te voorspellen dat zij uitstekende studieresultaten zouden laten zien. U raadt het al: deze studenten scoorden significant betere resultaten dan de rest van de studenten – en dat zonder dat er enig bewijs was dat deze studenten daadwerkelijk een hoger IQ hadden. De verwachtingen van de docent waren dus de verklarende factor voor de hogere scores! Het model ziet er als volgt uit:

Vaak willen we dit Pygmalion-effect vermijden. Medicijnen testen we bijvoorbeeld ‘dubbelblind’, wat betekent dat zowel de arts als de patiënt niet weten dat het om een echt medicijn gaat of om een nepmiddel. Dat is belangrijk, want alleen dan kan een effect toegeschreven worden aan de werking van het medicijn.  

Maar soms is er niets mis met het creëren van een placebo-effect. Ook controllers kunnen het inzetten. U zegt bijvoorbeeld tegen het management van een afdeling dat uit uw analyses blijkt dat u verwacht dat komend kwartaal de productiviteit, omzet of het ziekteverzuim duidelijk verbetert. Als u dat overtuigend doet, dan lijkt de kans zeker aanwezig dat de resultaten écht verbeteren. En mocht u het ethisch bezwaarlijk vinden om dit op uw werk zo aan te pakken, dan kunt u misschien eerst even thuis oefenen. De rapporten en tentamens komen er binnenkort weer aan en zeg nu zelf: u ziet toch ook allemaal lichtpuntjes bij zoon- of dochterlief!

Theo van Houten is hoofddocent management accounting en onderzoeker bij het lectoraat Financial control aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Tevens is hij onder meer (mede-)auteur van de boeken ‘financial control van projecten’ en ‘bedrijfseconomie in de praktijk’.