De controller in een veranderende omgeving

Controllers krijgen het al langere tijd flink voor hun kiezen. Zeker degenen die in de jaren ’80 of ’90 of eerder SPD, HEAO-BE of een universitaire opleiding bedrijfseconomie of RA hebben gestudeerd en toen zijn gaan werken, zijn met grote veranderingen geconfronteerd. 

Het werk was in die jaren vooral administratief van aard, vandaar dat er in opleidingen veel aandacht werd besteed aan gegevensverwerkende systemen. De controller was vooral een administrateur die daarnaast enige adviserende taken verrichtte. Dat laatste gebeurde veelal ook nog eens alleen op verzoek; een echte sparringpartner was de controller nog niet. 

In onze opleidingen werd er dan ook nauwelijks aandacht besteed aan de werking en verbetermogelijkheden van bedrijfsprocessen of bijvoorbeeld adviesvaardigheden. Dat wil niet zeggen dat deze controllers geen brede opleiding hebben genoten, integendeel. HEAO-ers BE kregen naast bedrijfsadministratie en bedrijfseconomie ook vakken als algemene economie, Engels, Duits, sociologie, statistiek, wiskunde, informatica, belastingrecht, commerciële economie, sport en dan ben ik er nog een aantal vergeten. 

Ook universitaire bedrijfseconomische opleidingen waren behoorlijk breed, maar ook daar – juist daar – stond het onderwijs ver af van de (veranderende) dagelijkse praktijk. Toen verregaande automatisering en concepten als lean accounting hun intreden deden, verdwenen veel administratieve taken. Dat had grote gevolgen voor de werkgelegenheid. 

Daar staat een andere ontwikkeling tegenover. Omdat organisaties in een steeds dynamischer speelveld opereerden, pasten zij hun structuur aan en in veel gevallen streefden zij ook groei na in de veronderstelling dat hierdoor de overlevingskansen toenemen. Dat zorgde ervoor dat de organisaties steeds complexer werden, wat grote gevolgen heeft voor de besluitvorming. Er kwam behoefte aan een intern financieel adviseur die als sparring partner (en soms zelfs als business partner) optrad.  

Gelukkig beschikken veel controllers over goede analytische vaardigheden en een prima taakopvatting en konden zij in deze behoefte voorzien. Toch lijkt dit niet het hele verhaal. De omgeving van organisaties is sterk veranderd, maar in veel organisaties worden nog steeds dezelfde bedrijfseconomische methoden en technieken gebruikt die in veel gevallen al meer dan honderd jaar geleden ontwikkeld zijn. Kan dat zonder kwaliteitsverlies, of hebben we andere instrumenten nodig? 

Scholen, ziekenhuizen, grote bedrijven, het MKB en bijvoorbeeld gemeenten, overal werd dezelfde planning & control-cyclus gevolgd. Rond september werd begonnen met de begroting voor het komend jaar, daar kwamen rond december de budgetten uit voort en daarmee was de planning een feit. Vervolgens werd er elke maand of elk kwartaal gekeken hoe het werkelijk ging en die afwijkingen werden kort daarna een beetje geanalyseerd. 

Zaten er niet te gek veel en te gek grote verschillen tussen, dan ging het goed. Ging het wat beter dan begroot, dan probeerden we dit ook komend jaar vast te houden en als het slechter ging, dan dachten we over maatregelen na. Een uitstekende manier van werken in een overzichtelijke, goed te voorspellen wereld. Maar voor de meeste organisaties bestaat die wereld niet meer. Scholen, ziekenhuizen en bijvoorbeeld gemeenten hebben te maken met ‘Den Haag’, die steeds wat anders wil en steeds meer taken (en bevoegdheden én verantwoordelijkheden) op hun bordje legt. 

Grote bedrijven en het MKB hebben te maken met onvoorspelbare consumenten en hevige concurrentie, ook uit landen waarvan we vroeger nooit iets vernamen. Past zo’n jaarcyclus dan nog wel? Kunnen we onze resultaten dan nog op dezelfde manier interpreteren als voorheen? Hebben beslissers in onze organisaties dan nog steeds dezelfde informatie nodig als vroeger? Dáár moeten we eerst over nadenken als we als controller relevant willen blijven. 

Om goed zijn werk te kunnen doen, heeft de controller inzicht nodig in de strategische filosofie die een organisatie volgt en de managementstijlen die daarbij horen. Aaker (2010) onderscheidt een drietal filosofieën, waarbij hij aangeeft dat a) de keuze van de strategie afhangt van onder meer de marktomstandigheden, de cultuur en de kwaliteiten van de medewerkers en b) organisaties ook mengvormen gebruiken van deze drie genoemde filosofieën. In het onderstaande worden deze filosofieën besproken. 

De topleiding bij dergelijke organisaties is charismatisch en in de organisatie wordt veel centraal besloten. Bij het nemen van beslissingen wordt vooral naar de lange termijn gekeken. Het uitgangspunt is de huidige werkwijzen continu te verbeteren in plaats van sterk te veranderen. Het grote gevaar voor dergelijke organisaties is dat de maatschappij ze op een gegeven moment niet meer relevant vindt. De behoefte aan het product verdwijnt,  bijvoorbeeld door technologische veranderingen.

De topleiding geeft haar medewerkers veel ruimte, zodat zij zich ondernemend kunnen gedragen. Bij het nemen van beslissingen wordt vooral naar de heel korte termijn gekeken: men ziet kansen en probeert daar direct op in te spelen. Dat lukt alleen als er sprake is van decentralisatie door korte lijnen en taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden die laag in de organisatie liggen en medewerkers die precies zien wat op de markt gebeurt. Het grote gevaar bij dergelijke organisaties is dat men dingen probeert die men niet kan omdat men de mensen, kennis of middelen die nodig zijn niet in huis heeft. Ook blijken investeringsbeslissingen lang niet altijd winstgevend, maar door de snelle besluitvorming en de positieve drive die deze organisaties kenmerkt, wordt daar vooraf onvoldoende over nagedacht. Dat kan tot flinke financiële schade leiden. 

Het topmanagement van een dergelijke organisatie is visionair ingesteld. Er wordt continu naar de veranderende marktomstandigheden gekeken en men probeert trends te identificeren en die te vertalen naar de eigen bedrijfsprocessen zoals productontwikkeling, productie en distributie. Dit lukt alleen als er sprake is van een platte organisatie en de focus ligt op de middellange termijn. Er is dus meer rust in de organisatie dan bij opportunistische organisaties en de blik is meer naar buiten gericht dan bij organisaties die de commitment filosofie volgen. Het grote gevaar van deze aanpak is dat de trends verkeerd worden ingeschat, waardoor ‘de boot gemist wordt’.

Probeert u eens voor uw eigen organisatie te bepalen welke strategische filosofie het meest van toepassing is. Past dan nog steeds de huidige planning & control-cyclus, organisatievorm, de methode van investeringsselectie, beslissingsbevoegdheden en bijvoorbeeld de verkoopprijsbepaling? In het vervolg van deze reeks zal onderzocht worden wat de wisselwerking is tussen de strategische filosofieën en een aantal bedrijfseconomische instrumenten. Meediscussiëren kan via linkedin. 

 

 

___________________________________________________________________________

 

3 interessante opleidingen voor ambitieuze controllers:

Heeft u nog geen specialistische opleiding tot controller gevolgd? Wilt u uw kennis op een hoger niveau brengen en uw toegevoegde waarde vergroten? Volg dan de vijfdaagse opleiding Controller in een Week. Meld u direct aan.

Verandert de controller functie in uw organisatie? Of wilt u een nieuwe visie op uw vak opdoen? Volg dan de toptraining De Controller als Businesspartner. Lees meer.

De opleiding Certified Business Controller leidt finance professionals op in 20 dagen, verspreid over 6 maanden, tot succesvolle business controllers volgens de methodiek van Action Learning. Hoe staat het met uw vakkennis? Bent u er klaar voor om door te groeien naar Certified Business Controller? Doe de test: 10 vragen. Direct meer informatie over de opleiding? Ga nu naar Certified-Business-Controller.nl. 

Voor een vrijblijvend advies neemt u contact op met Ivo ten Hoorn (020-6390008), Product Manager Opleidingen bij Alex van Groningen, of ga direct naar de website van Alex van Groningen.