De controller in een veranderende omgeving: investeringsselectie

Zijn de methoden en technieken die controllers tijdens hun studie leerden nog wel relevant nu organisaties in een omgeving werken die inmiddels veel dynamischer en complexer is? In dit tweede deel van de serie staat investeringsselectie centraal.

Lees hier deel 1 van de serie: de controller in een veranderende omgeving

Door Theo van Houten

Het gebeurt niet zelden dat een organisatie bij het maken van investeringsbeslissingen slechts intuïtief tewerk gaat, maar een goed opgeleide controller weet dat een gestructureerde aanpak absoluut de voorkeur verdient. In dit artikel wordt duidelijk gemaakt dat die aanpak in principe nog steeds prima is, maar dat de invulling ervan wel op een aantal belangrijke punten aangepast moet worden.

Om tot een goede investeringsbeslissing te komen, wordt het volgende stappenplan doorlopen.

1. Vertaal het investeringsvoorstel naar geld
Een organisatie investeert om waarde te creëren. In de meeste gevallen betekent dit dat er sprake moet zijn van extra financieel resultaat. Natuurlijk spelen ook niet-financiële aspecten een rol, zoals klanttevredenheid, duurzaamheid en dergelijke – die aspecten komen bij stap 4 aan bod – maar ook al zijn die laatste aspecten doorslaggevend, dan nog wil een organisatie weten wat de financiële gevolgen zijn van de beslissing. Vandaar dat een controller begint met het identificeren van de geldstromen (niet de kosten!) en te bepalen op welk moment deze zich naar verwachting zullen voordoen.

2. Kies één of meer rekenmethoden
Kijken we naar de terugverdienperiode of vinden we de netto contante waarde of bijvoorbeeld de interne rentabiliteit belangrijker?

3. Weeg het risicoaspect van het investeringsvoorstel
Bij stap 1 zijn prognoses gemaakt, maar het is natuurlijk onzeker dat deze ook uitkomen. Dat betekent dat er risico’s kleven aan investeringen. Met deze risico’s moet men in de besluitvorming rekening houden.

4. Inventariseer de niet-financiële aspecten die de beslissing beïnvloeden
Lang niet alle (beoogde) gevolgen van een investeringsbeslissing zijn financieel van aard. Soms is er overigens wel sprake van een indirect verband. Zo leidt een betere klanttevredenheid waarschijnlijk vervolgens weer tot een hogere omzet. Waar mogelijk worden deze aspecten dan ook in geld uitgedrukt. Dat kan echter lastig zijn, zoals bij ecologische (planet) en sociale (people) gevolgen. Maar ook dan geldt dat deze geïnventariseerd moeten worden en de beslissers hierover geïnformeerd moeten worden.

5. Beoordeel de uitkomst en beslis
Het is voor beslissers lang niet altijd helder hoe de uitkomsten van bedrijfseconomische berekeningen moeten worden geïnterpreteerd. De controller moet daarom actief zijn rol als intern financieel adviseur invullen. Daarnaast bestaat het gevaar dat er mensen binnen de organisatie zijn die – bewust of onbewust –  overdreven (on)gunstige informatie aanleveren  om een door het gewenste beslissing te laten nemen. De controller moet dan de rol van waakhond invullen en de beslissers hierop wijzen.

Zeker organisaties die de filosofieën strategic opportunism of strategic adaptability voeren, zullen een aantal aanpassingen door moeten voeren binnen het stappenplan. Dat geldt bijvoorbeeld bij stap 1. Nog steeds moeten de geldstromen worden geïdentificeerd, maar het lijkt voor de meeste investeringen onzinnig om met een langere economische levensduur dan circa 6 jaar te werken. Wat er daarna gebeurt is vaak niet meer te overzien en in veel gevallen levert een investering dan ook geen waarde meer op. En mocht het toch realistisch zijn te verwachten dat de investering op dat moment ook nog waarde heeft (bij onroerend goed bijvoorbeeld) dan kan er vaak beter een inschatting gemaakt worden van de vrije verkoopwaarde op dat moment dan allerlei wilde aannames te doen. 

Erg belangrijk is stap 3, het meewegen van het risico. De meeste wetenschappelijke literatuur suggereert hiervoor het Capital Asset Pricing Model te gebruiken, wat betekent dat er bovenop het risicovrije rendement een opslag komt voor het specifieke risico voor deze investering. 

In theorie is deze aanpak prima en grote organisaties met relatief kleine investeringen kunnen deze aanpak ook gewoon hanteren. Maar bij relatief grote investeringen brengt deze aanpak grote gevaren voor de continuïteit met zich mee. 

Een voorbeeld: een onderneming opereert in een snel veranderende markt. Zij kan een investering doen van € 500.000 die gedurende 5 jaar naar verwachting jaarlijks € 150.000 aan extra liquide middelen met zich meebrengt. De kans hierop is 50%. In 25% van de gevallen, zo schat men in, verdubbelt het jaarlijkse bedrag zelfs, maar misschien wordt de markt wel totaal verkeerd ingeschat en levert de investering helemaal niets op. Ook die kans is 25%. Gezien de risico’s wil de onderneming naast het risicovrije rendement van 3% ook 7% opslag hebben, zodat de investering minimaal 10% moet opleveren. Als de controller nu de netto contante waarde berekent, dan vindt hij een resultaat van € 68.618. Dit betekent dus een rendement van 10% per jaar PLUS een extra rendement van € 68.618 in “euro’s van nu”. 

Prima, dat gaan we doen,  denkt de argeloze beslisser. Maar de kans bestaat dat de investering helemaal niets oplevert en dan is de organisatie toch € 500.000 kwijt. Kan men dat dragen? Vandaar dat de controller er goed aan doet ook het rendement in de worst case te berekenen en die informatie aan de beslissers te geven. Dat betekent dus dat er (ook) met de scenario-methode gewerkt moet worden. Tot slot neemt het belang van punt 4 enorm toe, want vooral op het gebied van duurzaamheid worden organisaties nauwlettend gevolgd. Beslissingen die niet-duurzaam zijn kunnen op korte termijn weliswaar extra waarde opleveren, maar voor de wat langere termijn zijn ze zeer ongewenst. Zie bijvoorbeeld de “dieselgate” van (bijvoorbeeld) Volkswagen. Alleen al in de Verenigde Staten heeft het concern een schikking getroffen die meer dan $ 15 miljard kostte en het schandaal is nog niet voorbij. 

Conclusie
De financials die betrokken zijn bij investeringsbeslissingen kunnen in grote lijnen nog steeds gebruik maken van de technieken die zij tijdens hun studie leerden. Maar er zijn wel aanpassingen nodig, zeker voor organisaties die de filosofieën stategic opportunism of strategic adaptability voeren. De tijdhorizon waarmee gewerkt wordt, zal beduidend korter zijn dan in het verleden en bij het verwerken van risico’s zullen nu ook scenario’s moeten worden doorgerekend. Tevens geldt ongeacht de filosofie die de organisatie volgt dat het belang van niet-financiële aspecten toeneemt. Ook daar moet dus meer aandacht aan besteed worden.

Theo van Houten is hoofddocent management accounting aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Hij is onder meer auteur de boeken ‘financial control van projecten’ en ‘bedrijfseconomie in de praktijk’.

___________________________________________________________________________________________________
Ontmoet collega Controllers tijdens de Controllers Netwerk events en diners. Laat u elk kwartaal inspireren tijdens bijeenkomsten van uw Peer Group met 10 geselecteerde vakgenoten. Profiteer van ons uitgebreide programma, een sterk netwerk en toegang tot de ervaring en kennis van uw collega’s. Word lid van dé community van Controllers en boost direct uw carrière, uw bedrijf en uw kennis. Meer informatie over alle voordelen en lidmaatschappen vindt u hier op Controlling.nl.
___________________________________________________________________________________________________