De controller in een veranderende omgeving: duurzaamheid

Zijn de methoden en technieken die controllers tijdens hun studie leerden nog wel relevant nu organisaties in een omgeving werken die inmiddels veel dynamischer en complexer is? In dit zevende deel van de serie staat duurzaamheid centraal.

Lees ook eerdere delen van deze serie, zoals:
- De financial controller en de business controller
- De financial controller en de business controller (deel 2)
- De controller in een veranderende omgeving: investeringsselectie

Duurzaamheid is hot, maar wat is het eigenlijk, wat hebben organisaties eraan en wat kunnen controllers ermee? In deze column wil ik in elk geval proberen de eerste twee vragen helder te beantwoorden. De ruimte van één column is echter veel te beperkt om de invloed van het “duurzaamheidsdenken” op het werk van de controller te bespreken. Het begrip zal in de rest van deze serie dan ook nog regelmatig terugkomen.

In 1972 verscheen het spraakmakende publicatie “Grenzen aan de groei”, dat door de Club van Rome werd geschreven. In het rapport werd een somber beeld geschetst van de toekomst van de aarde als de groeitrends van wereldbevolking, industrialisatie, vervuiling en gebruik van natuurlijke hulpbronnen zou doorzetten. Er moest een veel duurzamer beleid komen, als we massale sterfte willen voorkomen. 

Duurzaamheid werd toen vooral als iets ecologisch beschouwd. In een later stadium kwam daar ook de sociale component bij: organisaties moeten maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat betekent dat er niet alleen gezorgd moet worden voor een fatsoenlijk inkomen voor de eigenaren (via winst), de verschaffers van vreemd vermogen (via rente) en de medewerkers (via loon), maar ook voor anderen. De toeleveranciers mogen niet uitgeknepen worden, de klanten moeten veilige en betaalbare producten krijgen en een organisatie moet een fatsoenlijke belastingmoraal hebben. En daarbij hoeft het niet te blijven: de organisatie moet in de breedste zin van het woord waarde toevoegen aan de samenleving.

Het streven naar bedrijfsprocessen die in ecologisch opzicht verantwoord zijn hoeft zeker niet haaks te staan op een sociaal beleid, maar daar slaagt een organisatie alleen in als zij ook de financiële middelen heeft om dit te realiseren. Vandaar dat het begrip duurzaamheid inmiddels veel breder wordt gedefinieerd dan ecologisch of sociaal verantwoord alleen. Er wordt ook naar de winstgevendheid van de organisatie gekeken. 

Centraal in het “duurzaamheidsdenken” staan daarom de drie P’s, van people (mensheid, dus sociaal), planet (de aarde, dus ecologisch) en profit (het financiële resultaat). Voor een controller is dat een belangrijk inzicht bij het voorbereiden van beslissingen die het management moet nemen. De effecten van een beslissing worden breder geanalyseerd; er wordt gekeken naar de triple p bottom line, dus wat er “onder de streep” komt te staan bij people, planet en profit.

Lang niet elke organisatie volgt deze nieuwe manier van denken. Zo gek is dat niet, want waarom zou je hogere kosten accepteren als jouw bijdrage aan al die wereldproblemen maar een miniem druppeltje op een gloeiende plaat is? Daarbij komt dat wij bedrijfseconomen tijdens onze opleiding nauwelijks of geen technieken geleerd hebben om iets zinnigs over sociale en ecologische gevolgen te zeggen, dus wat kunnen we doen? Ik kan u vertellen dat het recent door de Nederlandse regering gepresenteerde beleid om de economie te verduurzamen volgens McKinsey tot 54.000 extra banen leidt en 2% extra economische groei, maar dat zijn macro-economische cijfers en daarmee overtuig ik u vast niet om bij het nemen van beslissingen breder te kijken dan naar financieel rendement alleen.

Er zijn voor organisaties 3 mogelijke argumenten om een duurzaam beleid te voeren, namelijk:
1. Het hoort
Het management van een organisatie is intrinsiek gemotiveerd om ook nadrukkelijk rekening te houden met de ecologische en sociale gevolgen van een beslissing zonder dat de financiële gevolgen daarvan een grote rol spelen.

2. Het moet
Niet zelden is er wetgeving die een organisatie verplicht rekening te houden met ecologische en sociale aspecten bij de bedrijfsvoering.

3. Het loont
Duurzaamheid levert vaak geld op! Dat kan op drie manieren:

a) Het verlaagt de kosten van een organisatie
Door minder gebruik te maken van bijvoorbeeld grondstoffen, machines en nutsvoorzieningen is een organisatie goedkoper uit.

b)  Het verhoogt de omzet
Uit onderzoek van bijvoorbeeld Nidumolu (2009) blijkt dat 15% van de klanten duurzaamheid als hoofdcriterium bij een aankoopbeslissing ziet en tussen de 25% en 30% als een belangrijk criterium. Niet zelden zijn klanten ook bereid extra te betalen voor een product met een duurzaamheidskeurmerk. Via een strategie gericht op duurzaamheid kan een organisatie dus een concurrentievoordeel creëren. Daar komt nog bij dat veel organisaties bezig zijn om duurzamer te worden en daar hebben zij hulp van anderen bij nodig. Dat biedt kansen voor adviseurs, (machine-)bouwers en andere toeleveranciers om hierop in te spelen. Misschien bent u wel zo’n toeleverancier.

c) Het verlaagt de risico’s van de organisatie
Een duurzame organisatie maakt veel minder gebruik van schaarse grondstoffen, fossiele brandstoffen etc.. De te verwachten prijsstijgingen van deze inputfactoren raken de organisatie dat ook niet of minder hard. Ook zal de organisatie door haar sociale en milieubewuste aanpak veel minder last hebben van negatieve publiciteit, schadeclaims en kopersstakingen. Dat betekent dat de winstontwikkeling veel stabieler is en dat heeft weer een aantal positieve gevolgen. Een organisatie zal minder snel in zwaar weer komen en daarmee worden dure reorganisaties vermeden. 

Daarnaast leidt een stabiele winstontwikkeling tot lagere vermogenskosten. Financiers houden immers niet van risico’s en schommelingen in het resultaat  Zeker als een organisatie zo nu en dan in de rode cijfers belandt, vormt dit een risico’s voor bijvoorbeeld de bank. Dat vertaalt zich in een hoger percentage te betalen interest. Ook hebben organisaties met een goed voorspelbare winst een hogere koers/winstverhouding en dat komt de aandeelhouders ten goede. Dat blijkt onder meer uit onderzoek van Flammer (2011). Resumerend, een duurzaam beleid is heel verstandig, ook in financieel opzicht. 

Theo van Houten is hoofddocent management accounting en onderzoeker bij het lectoraat Financial control aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Tevens is hij onder meer (mede-)auteur van de boeken ‘financial control van projecten’ en ‘bedrijfseconomie in de praktijk’.