De controller in een veranderende omgeving: de financial controller en de business controller

BLOG – Recent kwam ik in contact met een controller van een woningbouwcorporatie. In opdracht van zijn leidinggevende wilde hij onderzoeken hoe hij de mensen van zijn afdeling kan transformeren van financial controllers in echte business controllers. Een geschikte aanpak hadden ze al voor ogen: de controllers zouden een aanvullende opleiding krijgen om hun nieuwe rol aan te kunnen. Aan mij de vraag: welke aanvullende opleidingen zouden het meest geschikt zijn voor deze controllers die allen reeds tenminste beschikken over een relevante HBO-opleiding?

Tja, de oplossing – een extra opleiding – was al bekend, maar wat was eigenlijk het probleem? En waarom zou een business controller beter zijn dan een financial controller? Voordat die laatste vraag beantwoord kan worden, moeten we eerst weten wat er met de functies business controller en financial controller bedoeld wordt. In de wetenschappelijke literatuur is veel aandacht voor de rol van controllers in organisaties. Sathe (1983) had het al over de strong controller die als business partner actief deelneemt aan de besluitvorming, richting geeft aan de activiteiten en voorstellen van operationele managers kritisch benadert. 

Kijken we naar de praktijk, dan zien we dat – zeker in Nederland – de controller zelden of nooit een vergaande beslissingsbevoegdheid en sturende functie heeft. Het ‘kritisch benaderen van plannen van managers’ komt zeker wel voor, maar dat is onvoldoende om van een echte business partner te spreken.

Nieuwe website van Coface gelanceerd!

Coface, toonaangevende speler in kredietverzekering, heeft haar website vernieuwd. Met een modern ontwerp en verbeterde navigatie biedt de site bedrijven eenvoudiger toegang tot essentiële oplossingen voor veiligere handel en risicobeheer.

Bekijk de nieuwe website

Uit onderzoek van Van Veen-Dirks & De Loo (2011) komt naar voren dat er in principe twee typen controllers zijn: zij die zich bezighouden met planning- en rapportageactiviteiten en een groep die zich richt op verandermanagement en management controlsystemen. Van de Ven (2014) geeft aan dat voor de eerste groep vooral het vakgebied Administratieve Organisatie centraal staat, terwijl voor de tweede groep Management Accounting en Control de belangrijkste rol speelt. Aan deze twee groepen zijn in de wetenschappelijke literatuur geen namen toegekend, maar wellicht zijn ze in de praktijk bekend geraakt als respectievelijk financial controller en business controller. 

Of dat zo is, is onderzocht door Wondergem-Pennewaard (2014). Zij analyseerde 157 vacatureteksten waarin specifiek werd gevraagd naar een financial of business controller. Een deel van haar bevindingen staan in de onderstaande twee tabellen vermeld. In tabel 1 staan de rollen die de controller in de organisatie moet gaan vervullen en de relatieve verdeling van de meest voorkomende rollen die in de advertenties werden genoemd.

Tabel 1: de rollen van een controller

In tabel 2 staan de competenties die de controller volgens de organisatie moet hebben om de rollen goed uit te voeren en relatieve verdeling van de meest voorkomende competenties die in de advertenties werden genoemd.

Tabel 2: de competenties van een controller

Uit het bovenstaande blijken een aantal opvallende zaken. Zowel de rollen als de noodzakelijke competenties zijn voor een business controller vrijwel hetzelfde als voor een financial controller al verschilt de frequentie dat een rol of competentie voorkomt soms aanzienlijk. Overigens meldt de onderzoeker op dat veel organisaties bij het opstellen van de advertenties (gedeeltelijk) standaardteksten lijken te hebben gebruikt, terwijl het om andere functies binnen de organisatie gaat. Dat beïnvloedt de betrouwbaarheid van de uitkomsten van het onderzoek wellicht nadelig.

De belangrijkste rol van een financial controller blijkt leidinggevend te zijn. Waarschijnlijk betreft het hier het geven van leiding aan administratief medewerkers. Gecombineerd met de rol van sparring partner – door mij geïnterpreteerd als het samen met de managers doordenken van de (financiële) gevolgen van voorstellen van deze managers – duidt dit op een evolutie van de rol van Hoofd Administratie die nu wat meer betrokken wordt bij de ‘business’.

Van een business controller wordt veel vaker verwacht dat deze meedenkt met de managers en dus beslissingsondersteunend werkt. Dat daarvoor meer analytische vaardigheden nodig zijn, is begrijpelijk.  

Zoals gesteld, gaf Van de Ven aan dat bij een groep controllers Administratieve Organisatie centraal staat, terwijl bij de andere groep Management Accounting en Control het belangrijkst is. De analyse van Wondergem-Pennewaard geeft geen bewijs dat de eerste groep wordt gevormd door Financial Controllers en de tweede groep door Business Controllers. Dat komt vooral doordat in de advertentieteksten hier niets over wordt gezegd. Zij kon nog wel een nader onderzoek doen naar vaardigheden – communicatieve vaardigheden en taalvaardigheid spelen voor beide typen controllers een grote rol – en naar persoonlijke kenmerken. Bij dat laatste moet u denken aan de mate van enthousiasme, integriteit en het hebben van een hands-on-mentaliteit. Toch kan niet uitgesloten worden dat business controllers inderdaad veel meer kennis nodig hebben van Management accounting en Control dan financial controllers. 

Bij de meeste HBO- en universitaire opleidingen op bedrijfseconomisch gebied speelt Management accounting en Control echter al jaren een belangrijke rol in het curriculum. De enige opleiding waar dat beduidend minder was is de opleiding SPD; het accent lag daar zeer sterk op bedrijfsadministratief inzicht, terwijl aan moderne bedrijfseconomische inzichten beduidend minder aandacht werd besteed. 

De controllers van de woningbouwcorporatie hebben relevante HBO- of universitaire opleidingen genoten waar Management Accounting en Control een belangrijke plek in het programma innam. Daarmee lijken zij te beschikken over de juiste kennis om de rol van business controller te vervullen en toch lukt het daar nog niet. Hoe kan dat? Daarover meer in de volgende column.

Theo van Houten is hoofddocent management accounting en onderzoeker bij het lectoraat Financial control aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Tevens is hij onder meer (mede-)auteur van de boeken ‘financial control van projecten’ en ‘bedrijfseconomie in de praktijk’.