De controller in een veranderende omgeving: de financial controller en de business controller (deel 2)

Door Theo van Houten

In mijn vorige column over dit onderwerp vertelde ik u over de vraag die ik kreeg van een controller van een woningbouwcorporatie die zichzelf en zijn collega’s wilde transformeren van financial control tot business controller. De oplossing om dit doel te bereiken, zocht hij in een extra opleiding en mij stelde hij de vraag welke aanvullende scholing in mijn ogen het beste zou zijn. 

Nader onderzoek wees uit dat de kennis en vaardigheden die nodig zijn om een goede financial controller of business controller te zijn weliswaar (enigszins) lijken te verschillen, maar dat verwacht mag worden dat de meeste HBO- en Universitair geschoolde bedrijfseconomen wel over een adequate opleiding beschikken om beide rollen goed uit te voeren. Is een gebrekkige scholing dan wel het probleem?

Na wat doorvragen door mij, werd het volgende duidelijk. De middle managers binnen deze organisatie zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van allerlei zaken, zoals onderhoud, verhuur, personeelszaken, administratie etc. Om deze taken uit te voeren krijgen ze jaarlijks een bepaald budget. Als ze binnen het budget blijven, dan hebben ze het goed gedaan en bij overschrijdingen moeten ze bijsturen. 

De budgetten zijn zodanig opgesteld, dat er van echte overschrijdingen zelden sprake is.  Tijdens de gesprekken die de controllers met de managers voeren, hebben de laatste dan ook eigenlijk helemaal geen behoefte aan een controller die als sparring partner of intern adviseur optreedt. Het gaat immers prima.

Voor de controllers is dat jammer: ze willen graag een goede ondersteuning bieden. Daarbij komt dat het nieuwe computersysteem waarover de organisatie beschikt, een schat aan informatie bevat. Zonde om daar niets mee te doen, vinden de controllers. Tja, maar waarom zouden die managers daar een boodschap aan hebben? 

Verder doorvragen leert, dat de nieuwe directeur van de organisatie wél verder kijkt dan naar financiële informatie alleen. Ook het marktaandeel, de klanttevredenheid, de duur van de leegstand, het ziekteverzuim en nog heel wat andere zaken, vindt hij erg belangrijk. Zou het zinvol zijn als de huidige controllers alleen richting hem de rol van business controller spelen en de rest van de managers slechts voorzien van rapportages? Waarschijnlijk niet, want de organisatie is te groot om al die niet-financiële kritieke succesfactoren te laten managen door de algemeen directeur alleen. 

Veel verstandiger is het daarom dat de strategische doelstellingen van een organisatie te vertalen naar een lager niveau in de organisatie en de managers van responsibility centers niet alleen verantwoordelijkheden (en taken en bevoegdheden natuurlijk) te geven op financieel gebied, maar ook op andere terreinen. Daardoor zal de organisatie vast beter in control zijn, maar het werk van deze middle managers wordt er wel moeilijker door. Maar nu komt de (business)controller om de hoek kijken: hij of zij kan extra informatie verstrekken, scenario’s doorrekenen, sparren, effectief adviseren, noem maar op. En daar heeft de middle manager nu ook behoefte aan!

De eerste klus die de controllers te wachten staat om als business controllers te gaan functioneren, is dan waarschijnlijk ook het overtuigen van de algemeen directeur om taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden die lager in de organisatie te leggen. Daarvoor moeten onder andere de strategie en de strategische doelen worden ‘doorvertaald’ naar afdelingsniveau . Een controller moet in staat zijn juiste en concrete voorstellen hiervoor te doen. Dit is echter voor veel controllers geen dagelijks werk, dus heel verstandig om hier relevante boeken of vakbladen over na te lezen. 

Zodra de middle managers ook daadwerkelijk verantwoordelijk zijn, zal hun informatiebehoefte toenemen, willen ze graag sparren met controllers en worden de controllers ook veel belangrijker als intern adviseur. Daar heeft deze controller tal competenties voor nodig: het inrichten van administratieve systemen en processen, zodat je juiste informatie, tijdig beschikbaar komt en betrouwbaar is, het analyseren van die informatie, het doorrekenen van scenario’s en bijvoorbeeld effectief adviseren. Het is zeker mogelijk dat dit niet meteen goed gaat. 

Misschien is het opfrissen of bijspijkeren van kennis genoeg en duikt de controller daarom nog even zelf in de studieboeken. Het kan ook zijn dat het volgen een aanvullende opleiding veel beter is. Maar waar ook voor gekozen wordt, er zal eerst voor moeten worden gezorgd dat de managers binnen de organisatie behoefte hebben in de bijdragen van de (business) controller in hun besluitvormingsproces. 

Theo van Houten is hoofddocent management accounting en onderzoeker bij het lectoraat Financial control aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Tevens is hij onder meer (mede-)auteur van de boeken ‘financial control van projecten’ en ‘bedrijfseconomie in de praktijk’.