Cashproblemen oplossen is een kwestie van lange adem - en gedragsverandering

In een tijd van amper twee jaar heeft werkkapitaal zich ontwikkeld tot één van de grootste kopzorgen van financiële professionals. Van alle effecten die de kredietcrisis heeft op het bedrijfsleven, is een tekort aan cash misschien wel het probleem dat het meest gevoeld wordt. De bedrijven die geen moeilijkheden hebben om genoeg geld bij elkaar te krijgen om rekeningen (op tijd) te betalen, zijn op één hand te tellen; dat geldt zelfs voor ondernemingen die niet of nauwelijks kampen met tegenvallende omzet- of winstresultaten.

De oorzaak van het probleem mogen we als bekend veronderstellen. In eerste instantie, toen de kredietcrisis zich nog leek te beperken tot de financiële sector, waren het de banken die de hand op de knip hielden, waardoor het moeilijk was om toegang te krijgen tot krediet. Nu de crisis zich verder heeft ontwikkeld, zijn daar andere factoren bij gekomen die het probleem hebben versterkt en verergerd.

Inmiddels zijn ook consumenten, gedreven door onzekerheid of verlies van inkomen, voorzichtiger geworden in hun uitgaven, waardoor prijzen onder druk staan. Lagere verkopen zorgen weer voor hoge voorraadkosten; al deze factoren zorgen ervoor dat kasstromen in rap tempo opdrogen.


Krediettermijnen oprekken
Betalingsproblemen tussen bedrijven onderling versterken het probleem nog verder, blijkt uit een onderzoek van Celerant Consulting onder CFO’s en controllers binnen Nederlandse bedrijven. Gevraagd naar de voornaamste oorzaken van cashflowproblemen bij bedrijven, is het meest genoemde antwoord ‘instabiliteit door kredietverliezen bij klanten’, nog voor bijvoorbeeld lagere verkoopopbrengsten.

Dat is opvallend: ook als verkopen op peil blijven ontstaan cashflowproblemen aan de inkomstenkant. De ervaring leert dat strengere betalingsvoorwaarden niet helpen, of slechts tijdelijk. Aan de andere kant voeren leveranciers de druk op om openstaande facturen te collecteren. Het wordt lastiger voor bedrijven om krediettermijnen op te rekken of aankopen extern te financieren.

Maatregelen om snel geld vrij te maken binnen de organisatie staan dan ook al sinds het begin van de crisis bovenaan het prioriteitenlijstje van veel bedrijven. Veel aandacht wordt besteed aan beter debiteurenbeheer en het opvoeren van sales. Dat bedrijven veel tijd en energie steken in het vrijmaken van werkkapitaal, is begrijpelijk en ook terecht.

Vaak is er binnen de organisatie meer cashflowwinst te behalen dan van buitenaf; of het nu door middel van het minimaliseren van voorraden is, het verkopen of verhuren van niet-gebruikte assets, of het schrappen van uitgaven.


Quick-wins raken uitgeput
Nu de kredietcrisis voortsleept en het herstel maar langzaam op gang komt, dient zich echter een nieuw probleem aan. Het vaatje aan quick-wins waar bedrijven uit hebben geput om snelle winsten te behalen op het gebied van de cashflow, raakt leeg. Alle maatregelen die op korte termijn genomen konden worden, zijn al van kracht. Deze acties hebben echter enkel effect op korte termijn. Zonder strategie om de cashpositie op lange termijn te verbeteren, schuiven quick-wins het probleem enkel vooruit.

Het gevaar van deze benadering van cashflowproblemen is dat het meer plannenmakerij uitlokt dan dat er echt concrete, strategische maatregelen worden genomen die effect sorteren op lange termijn. Er wordt veel gepraat over cashmanagement, maar de uitvoering laat niet zelden op zich wachten. Het probleem daarbij is dat cashmanagement wordt gezien als de verantwoordelijkheid van de CFO, controller of financiële afdeling.

Wie zijn kaspositie op de lange termijn op orde wil krijgen, moet er echter voor zorgen dat het hele bedrijf doordrongen is van het nut en de noodzaak van cashmanagement. Zonder steun uit alle delen van de organisatie, blijft het dweilen met de kraan open.


Communicatie met andere afdelingen
Enigszins verontrustend is het daarom dat de CFO’s en controllers uit het onderzoek aangeven dat de communicatie tussen financiën en de afdelingen nogal te wensen overlaat. Op alle onderdelen van cashmanagement waar de respondenten zichzelf op moesten beoordelen, was deze factor de meest negatieve.

Dit gebrek aan communicatie tussen finance en andere afdelingen is een punt van zorg. Cashmanagement blijft op deze manier steken bij korte termijn initiatieven: het nabellen van debiteuren, minimaliseren van de voorraden, limiet op vrij besteedbare uitgaven en het oprekken van krediettermijnen.

Van CFO’s en controllers wordt verwacht dat ze iets doen aan de cashpositie; ze worden echter dan in veel gevallen vervolgens geconfronteerd met collega’s die de mazen opzoeken in de strengere regels.

Wie zijn cashpositie structureel wil verbeteren, zal processen en regels moeten invoeren die zorgen voor een gezonde positie op lange termijn – bijvoorbeeld door het oprichten van een cash office, dat alle inkomsten en uitgaven strak in de hand houdt. Op die manier is de organisatie niet alleen recessieproof, maar wordt ook de basis gelegd voor een duurzame verandering en voor groei op de lange termijn.

Minstens zo belangrijk is het stellen van targets, waarmee het succes van de genomen maatregelen kan worden gemeten. Zonder harde doelstellingen en een continue evaluatie van de situatie, blijft het bij ad hoc maatregelen die het bedrijf uiteindelijk weinig meer opleveren dan een hoop frustratie.

6 Maatregelen om voorraad laag te houden
De cashpositie van een organisatie kan alleen structureel en op lange termijn worden verbeterd door het nemen van strategische maatregelen. Voorbeelden hiervan zijn debiteuren- en crediteurenbeheer, het heronderhandelen van contracten en het instellen van een cash office om ervoor te zorgen dat alleen de noodzakelijke uitgaven worden gedaan.

Veel winst is ook te halen in het minimaliseren van de voorraadkosten. Om hogere voorraden dan noodzakelijk te voorkomen, is het belangrijk dat:
• de forecasting van de afzet van het eindproduct nauwkeurig is: hoe onbetrouwbaarder de afzet, hoe groter de benodigde voorraad;
• er grip is op de productie- en logistieke processen van de leverancier, voor een efficiënte planning en forecasting van de grondstoffenvoorraad;
• de productieprocessen volledig worden beheerst en begrepen;
• medewerkers betrokken zijn, zich eigenaar voelen en over de juiste vaardigheden beschikken;
• relevante en betrouwbare informatie beschikbaar is over de voorraadsituatie;
• er met duidelijke en realistische doelstellingen wordt gewerkt.

Al deze maatregelen moeten worden geformuleerd in heldere, meetbare doelstellingen. Er is een gedragsverandering voor nodig van medewerkers op alle niveaus van de organisatie om deze maatregelen strategisch en op lange termijn door te voeren.


Wiebe de Vries
Marketing Manager, Celerant Consulting