7 stappen naar een veerkrachtige organisatie

Het bouwen van een sterke organisatiecultuur gedreven door waarden. Volgens Richard Barrett staat de mate waarin bedrijven hierin investeren in direct verband met de algehele performance van hun organisaties. Barrett is al vele jaren actief in het meten van de waarden van organisaties. Daarbij ziet hij dat bedrijven die veel investeren in cultuur, beter presteren op nagenoeg elk meetbaar gebied.

‘Door de economische malaise geldt er voor bedrijven een nieuwe realiteit waarin ze moeten opereren’, geeft Barrett aan. ‘Hoe kun je een organisatie bouwen die overleeft en bloeit in een onzekere wereld? Door een sterke, responsieve en veerkrachtige cultuur te bouwen die gedreven wordt door waarden.’

Volgens Barrett vertonen de meest veerkrachtige organisaties de volgende kenmerken:
– Een hoog niveau van medewerkerbetrokkenheid.
– Een laag niveau van ‘cultural entrophy’. Dit is de proportie energie die opgaat aan non-productieve activiteiten zoals bureaucratie, interne competitie en empire-building.
– Een duidelijke visie op de toekomst, gedeeld door alle medewerkers.
– Een vaste en duidelijke selectie waarden die door alle werknemers worden gedeeld.
– Een sterke focus op innovatie en adaptief vermogen.

Deze kwaliteiten creëren niet alleen veerkrachtigheid, maar leiden ook tot interne cohesie, waarbij alle medewerkers op een lijn zitten met een gedeelde visie, missie en waarden. ‘Bedrijven die intern een sterke cultuur hebben neergezet zijn ook sterk naar buiten toe met de diensten en producten die zij aanbieden.’  

‘Sterk van binnen zijn betekent het onderhouden van een door waarden gedreven cultuur, een samenhangend en effectief leiderschapteam, een laag niveau van cultural entrophy en een hoog niveau van medewerkerbetrokkenheid.’

Checklist

Hieronder vindt u een checklist met acties die kunnen helpen de veerkrachtigheid van uw organisatie op te bouwen, u te ondersteunen om de economische teruggang te doorkruisen en u in een sterke positie te plaatsen voor wanneer de omstandigheden weer naar normaal terugkeren.

De checklist is gebaseerd op de basisprincipes van het Barrett Transformatie Model. Elk van de zeven stappen representeert een kritische stap in het bouwen van een veerkrachtige en duurzame organisatie.

Stap 1: Focus op het bouwen van financiële stabiliteit. Bouw cash reserves op. Zoek naar manieren om financieel duurzaam te blijven.

‘Dit is de tijd om uw financiële positie te herzien, onnodige kosten weg te snijden, schulden te verminderen of te herstructureren en nieuwe bronnen van inkomsten te vinden die gerelateerd zijn aan uw core-business. Laat u in uw besluitvorming leiden door de kernwaarden economische behoedzaamheid en financiële duurzaamheid. Hierdoor wordt uw organisatie in een sterke positie geplaatst om leningen te verkrijgen die straks nodig zijn voor groei als de economie weer aantrekt.

“Cash is king” in tijden van een economische recessie. De eerste doelstelling in deze tijd is daarom de onmiddellijke impact van de crisis te doorstaan door cash reserves op te bouwen. De tweede doelstelling is de financiële positie op lange termijn te versterken, zodat wanneer de tijd daar is u kunt groeien en uitbreiden.

Het gevaar is dat bedrijven onder hoge druk werknemers gaan ontslaan. Daarmee gaat cultureel kapitaal verloren en komt het toptalent in uw organisatie onder druk te staan. Probeer dit te voorkomen door de focus te leggen op ‘cultural entrophy’ en de motivatie te verbeteren van al uw werknemers.’

Stap 2: Communiceer actief met medewerkers en klanten; Vertrouwen is cruciaal. Verzeker uzelf ervan dat iedereen weet welke stappen u gaat nemen om de crisis door te komen.

‘Alle stakeholders van uw organisatie zullen in deze tijd gerust gesteld moeten worden. De focus om dit te doen zal moeten liggen op de kernwaarden open communicatie en loyaliteit naar uw klanten toe.

Door werknemers op de hoogte houden van de positie van de organisatie kunnen angsten de kop worden ingedrukt. Door goed naar hen te luisteren kan het management ook ideeën opdoen om kosten te reduceren en inkomens te verbeteren. De leiders van de organisatie moeten gezien worden als kalm en bovenop de situatie zittend. Hierdoor blijft de focus liggen op het genereren van inkomen en het creëren van overtreffende waarde voor de klant.  

Ook frequente communicatie naar klanten toe is nu van groot belang. Ze moeten weten dat ze op u kunnen bouwen als solide businesspartner. Vooral bedrijven die goederen en diensten aan andere bedrijven leveren moeten hun klanten ervan verzekeren dat u er alles aan zal blijven doen om hun te blijven ondersteunen in hun business.

Treedt ook in contact met uw klanten om uit te vinden hoe de economische situatie hun koopgedrag beïnvloed. Wat ooit een best-selling product was wordt in het huidige klimaat allicht als te prijzig ervaren. Richt de aandacht op het leveren van producten of diensten die de klant de beste waarde voor hun geld geven. Allicht focussen zij zich nog steeds op kwaliteit, maar willen ze daarvoor wel een lagere prijs betalen.’

Stap 3: Focus op uw core-business; slank af. Stroomlijn u systemen en processen om kosten te reduceren en uw bekwaamheid te verbeteren.

‘Deze stap kan bereikt worden door u intern te richten op de efficiency en effectiviteit waarmee u voorziet in producten of diensten. Dit is de perfecte tijd om processen en managementsystemen beter in te richten waardoor u kosten kunt reduceren en kunt afslanken. Verwijder onnodige bureaucratie, denk na over technieken als Six Sigma en zoek uit welke stappen u kunt zetten om de bewegelijkheid, betrouwbaarheid en kwaliteit kunt verbeteren terwijl u concurrentievoordeel behouden blijft.

Richt u ook in moeilijke tijden op wat essentieel is in het succes van uw bedrijf. Speculatieve projecten en investeringen kunt u het beste uitstellen of elimineren. Om uit te vinden op welke producten of diensten de focus moet komen te liggen, moet u zich niet alleen bewust zijn van hoe de veranderende marktomstandigheden uw organisatie beïnvloeden, maar ook die van uw klanten. Zorg daarom voor feedback van uw klanten, waardoor u leert wat zij in deze tijd nodig hebben zodat u hierin goed kunt voorzien.’

####

Stap 4: Leer om u aan te passen aan veranderende omstandigheden. Werk aan het reduceren van cultural entrophy en het tot stand brengen van innovatie.

‘Beperkende waarden in een organisatie zoals controle, interne competitie, hiërarchie en bureaucratie werken tegen bij het bouwen aan het veerkrachtige organisatie. Het tegengif van deze waarden zijn vooral teamwork, aansprakelijkheid en aanpasbaarheid. Leg de focus daarop in deze tijd. Hierdoor zal u beter in staat worden gesteld om snel te reageren op veranderende marktomstandigheden. Dit verreist dat u de werknemers van uw organisatie de touwtjes in handen geeft zodat innovatie kan worden losgelaten op uw organisatie.’

Stap 5: Wordt duidelijk in uw richting: Bekrachtig uw visie, missie en waarden om interne cohesie op te bouwen.

‘Dit is de beste tijd om uw visie, missie, waarden en strategie te herzien en uw mensen hieromheen in lijn te brengen. Belangrijk hierbij zijn de waarden eerlijkheid, integriteit, openheid en transparantie. In moeilijke tijden komen mensen samen om zichzelf te beschermen te tegen externe bedreigingen. Maak hiervan gebruik door duidelijk de intenties van de organisatie weer te geven en de waarden die de organisatie hierin zullen ondersteunen. Door dit succesvol te doen wordt de energie van de mensen weer gericht op de core-business en wordt interne cohesie versterkt.’

Stap 6: Vorm strategische samenwerkingsverbanden; Breng uw klanten en leveranciers in lijn met uw business om wederzijds voordelige relaties te creëren.

‘Uiteindelijk kan de veerkrachtigheid van uw organisatie niet alleen verbeterd worden door collaboratieve interne relaties op te bouwen, maar ook externe relaties met uw klanten, leveranciers, en de lokale gemeenschap. Het is belangrijk om te erkennen dat uw bedrijf deel uitmaakt van een groter geheel en past binnen een globaal netwerk van entiteiten die van elkaar afhankelijk zijn.

De beste tijd om dit te beseffen is onder moeilijke omstandigheden. Dit is de tijd waarin relaties echt belangrijk zijn. De bedrijven met de sterkste verbanden met hun klanten en leveranciers zullen uiteindelijk de beste kans hebben om te overleven. Sleutelwaarden om strategische allianties op te bouwen en te versterken zijn empathie, klant / leverancier samenwerking en partnerships.’

Stap 7: Houdt de lange-termijn in gedachten; Verzeker u ervan dat uw korte-termijn plannen de toekomst niet compromitteren.

‘In tijden van crisis hebben we wijsheid, nederigheid en ethiek nodig om een duurzame toekomst voor iedereen op te bouwen. Het is echter ook een natuurlijke reactie om de focus op de korte-termijn te leggen en zo de crisis te doorstaan. Beslissingen die op korte termijn lasten verlichten kunnen echter op lange termijn meer problemen veroorzaken. Wees u daarvan bewust in alle besluitvorming en luister goed naar uw intuïtie. Zoek naar manieren om te voorzien in de behoeften van de samenleving. Overwin uw angstgebaseerde reacties die enkel het eigen belang dienen. Werk samen met anderen om condities te creëren die het gezamenlijk belang dienen en voorzien in een duurzame toekomst voor iedereen.

Wie is Richard Barrett?

Richard Barrett is de oprichter en directeur van Barrett Values Centre. Met zijn organisatie creëert Barrett tools voor het transformeren van organisatieculturen. Daarbij is Barrett sterk gecommitteerd om een betere wereld te bouwen door middel van business. Sinds 1997 legde Barrett de waarden vast van meer dan 500 organisaties in 35 verschillende landen. Barrett is tevens de auteur van verschillende boeken over culturele transformatie:
• A Guide to Liberating Your Soul (1995)
• Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization (1998)
• Building a Values-Driven Organisation (2006)
Momenteel werkt Barrett aan zijn volgende boek, getiteld: Love, Fear and the Destiny of Nations: An Exploration of the Role of Business and Government in the Evolution of Human Consciousness.

Aanrader van de redactie: In 4 stappen naar een hoger niveau van debiteurenbeheer