5 inspirerende controlling projecten

Tijdens het Jaarcongres Controlling op 1 april 2014, wordt de Controller of the Year Award uitgereikt. De 5 genomineerden van dit jaar hebben de jury en redactie weer verrast met hun bijzonder inspirerende best practices. Lees met welke speciale control-projecten zij hun nominatie hebben binnengesleept. Hoe hebben zij vanuit hun rol gezorgd voor resultaat en impact binnen hun organisaties?


1. Huub Hofstede

Manager Control & Asset Information Manager (Tot eind 2013 Programmamanager TOP FIT) bij Schiphol Group



Zijn nominatie voor de Controller of the Year Award 2014 dankt Huub Hofstede van Schiphol Group aan zijn rol als programmamanager TOP FIT, een integraal veranderprogramma waarmee hij en zijn team het Schiphol finance team in een nieuwe league hebben gebracht. Wat voor lessen kunt u leren van zijn inspirerende case?


Welk(e) project(en) heeft u recentelijk uitgevoerd? Wat waren de doelen hiervan en hoe heeft u de uitvoering aangepakt?
‘Als programmamanager TOP FIT ben ik integraal verantwoordelijk voor het programma waarmee we de financiële functie van Schiphol effectiever en efficiënter willen laten opereren. TOP FIT staat voor Toekomstgerichte Organisatieontwikkeling en Professionalisering ondersteund door Finance IT. Het programma is in 2011 begonnen. De doelstelling was destijds - en is nog steeds - om in 2015  een toppositie in te nemen ten opzichte van onze Best in Finance Peers. Feitelijk komt dit neer op het realiseren van een hogere kwaliteit tegen lagere kosten. We hebben dat aangepakt door duidelijke rollen te definiëren, de randvoorwaarden – processen en systemen – te verbeteren en implementeren, en door heel veel te sparren met elkaar, de business en vakgenoten uit andere bedrijven.’

Wat was uw onderscheidende bijdrage aan dit project/deze projecten?  
‘Voor dit programma was ik mede-initiator en integraal verantwoordelijk.’  

Wat zijn de belangrijkste resultaten van het project/de projecten?
‘Het resultaat is dat we de juiste man/vrouw op de juiste positie hebben gekregen. Als finance afdeling leveren we nu meer business value. De feedback vanuit de business en het MT Finance is positief, zo vragen ze momenteel juist om meer Business Control in plaats van direct om meer efficiency zoals vroeger. Desondanks hebben we ook de efficiency verbeterd. De ontwikkelde visie is breed gedragen door finance medewerkers, lijnmanager en het directieteam. Niet iedereen is het met alles eens, maar in grote lijnen wel. We besluiten als Finance Management  waar we heen willen en het hoe proberen we zo veel als mogelijk samen in te vullen. Hierdoor wordt iedereen eigenaar van de verandering.. Ook het lijnmanagement begrijpt wat we doen en waarom. Gedurende dit toch omvangrijke veranderproject is de winkel al die tijd open gebleven, dus heeft de business er geen last van ondervonden. Daarbij is de besparing in FTE’s halverwege de doelstelling en alles op basis van natuurlijk verloop.’  

Lees het volledige interview met Huub Hofstede


2. Jaspert Meijburg
Concern Controller Financiën en Bedrijfsvoering bij Stichting Zorggroep Alliade



Het zijn zware tijden in de zorgsector. Taken worden overgeheveld naar gemeenten en de budgetten van zorginstellingen staan flink onder druk. Jaspert Meijburg, Concern Controller Financiën en Bedrijfsvoering bij Stichting Zorggroep Alliade, bereidt zijn organisatie voor op het stormachtige weer door vooruit te kijken, en in te spelen op de veranderingen voordat ze zich voordoen.

Welk(e) project(en) heeft u recentelijk uitgevoerd? Wat waren de doelen hiervan en hoe heeft u de uitvoering aangepakt?
‘Een recent verbetertraject is de implementatie van een strategiemap. We gebruikten de Balanced Scorecard, maar ik vond de tijd rijp voor een nieuwe aanpak om de strategie ook daadwerkelijk op alle niveaus duidelijk te maken. Ik heb in 2012 een voorstel voor de strategiekaart samen met de Concern Controller Zorg voorbereid voor de Raad van Bestuur. Zij waren heel enthousiast en we zijn er vorig jaar mee aan de slag gegaan. Sinds 2013 is de strategiekaart operationeel. Hierdoor kan besluitvorming sneller plaatsvinden en is de kwaliteit van de beslissingen beter. Ons doel is om te komen tot een Triple A organisatie. Vanuit de strategiemap kunnen wij goed zien welke acties zijn gepland, uitgevoerd en afgerond om te komen tot die status. We liggen op schema. Een tweede traject is de invoering van Business Intelligence tool Lucanet. De doelstellingen hiervan waren een lagere overhead realiseren maar vooral een flexibelere, snellere en betere rapportage. Tenslotte ben ik projectleider geweest van het project om toekomstige WMO omzet vanuit een van onze werkmaatschappijen onder te brengen bij een speciaal daartoe opgerichte BV.’

Wat was uw onderscheidende bijdrage aan dit project/deze projecten?  

‘In het proces van de organisatieontwikkeling heb ik een belangrijke rol als sparring partner
van de RvB. Ik heb meegewerkt aan de ‘geboorte’ van de eerste ideeën over die WMO.
Vervolgens ben ik projectleider geweest om de nieuwe organisatie in te richten. Dat heb ik vooral gedaan door mensen hun bijdrage aan en verantwoordelijkheid voor het project duidelijk te maken. In de uitvoering heb ik vooral gemanaged op vertrouwen. Voor verschillende andere trajecten, zoals de strategiekaart, was ik initiatiefnemer.’

Wat zijn de belangrijkste resultaten van het project/de projecten?
‘Het belangrijkste resultaat van de strategiemap is dat onze sturing is verbeterd. Strategische keuzes van het concern worden met de strategiemap tot op het laagste niveau van het concern beter vertaald. De rapportages die wij aanleveren zijn zeer compact geworden en zorgen voor snellere en effectievere besluitvorming. Zo is het feit dat wij per 1 januari al een organisatie hebben staan die de WMO gaat uitvoeren terug te voeren op vroegtijdige strategische verkenningen. De resultaten van de BI-tool zijn dat de rapportages veel flexibeler zijn geworden. Ook heeft het ons veel beter inzicht in de processen verschaft en zijn we van het gehannes met Excel verlost.’

Lees het volledige interview met Jaspert Meijburg


3. Robert Scheenstra

Senior Manager Financial Control & Business Analyse bij Randstad Nederland, onderdeel van Randstad Holding



Als rechterhand van de CFO van Randstad Nederland streeft Robert Scheenstra er iedere dag naar om vanuit het financieel perspectief het presteren van de organisatie te verbeteren. Het tonen van leiderschap en het uitdagen van stakeholders ongeacht hun positie door ‘inspirerend irritant’ te zijn is daarin onontbeerlijk, vindt Scheenstra.

Welk(e) project(en) heeft u recentelijk uitgevoerd? Wat waren de doelen hiervan en hoe heeft u de uitvoering aangepakt?
‘Ik wil er graag een tweetal noemen. De eerste is het eerder genoemde verzuimproject. Eind 2012 informeerde het UWV Randstad over de nieuwe ziektewetpremies voor de uitzendkrachten. Deze premies stegen substantieel ten opzichte van 2011, hetgeen zou leiden tot een enorme stijging van de directe kosten. We hebben toen een business case uitgewerkt om het verzuimbeheer in eigen beheer te gaan doen. Naar aanleiding van deze business case, en de concrete adviezen die we hebben uitgebracht, heeft de directie besloten om eigenrisicodrager te worden met alle bijbehorende risico’s bij een populatie van meer dan 150.000 verschillende uitzendkrachten op jaarbasis. Binnen twee maanden moest een volledig nieuwe afdeling worden opgezet bestaande uit 40 FTE’s met een nieuw informatiesysteem, waarbij de benodigde operationele en financieel expertise nog niet aanwezig was.’

‘In dit project was ik verantwoordelijk voor de workstream finance. Naast het initiële advies om eigen risicodrager te worden heeft mijn team zorggedragen voor een goede financiële inrichting. Een tweede project betreft het herzien van ons Bridging Statement, de kwartaalanalyse ten behoeve van de directie en de holding. Deze analyse beperkt zich niet meer tot een opsomming van feitelijke constateringen, maar geeft een integraal beeld van de voortgang op de strategische initiatieven en de impact hiervan op het financieel presteren. Met dit Bridging Statement zoek ik vervolgens de stakeholders op om zaken in beweging te krijgen. Deze Bridging Statement is inmiddels een blauwdruk voor Randstad wereldwijd.’

Wat was uw onderscheidende bijdrage aan dit project/deze projecten?  
‘Bij beide projecten was mijn team een bepalende factor en proactief in het aanzetten tot veranderingen.’

Wat zijn de belangrijkste resultaten van het project/de projecten?
‘Het beheer van het ziekteverzuim is reeds binnen een jaar efficiënter en effectiever dan het voorgaande jaar en draagt naast financieel gewin bij aan een grotere tevredenheid van klanten en flexwerkers. Het belang van een effectief verzuimbeheer neemt überhaupt toe, aangezien de Modernisering Ziektewet ertoe leidt dat werkgevers vanaf 2014 het risico dragen van mogelijk 12 ziektejaren van hun personeel en in dit geval onze uitzendkrachten. Door nu al kennis op te doen en de organisatie klaar te zetten, zijn we voorbereid op deze verandering. De Bridging Statement draagt bij aan het effectief invullen van de business partner rol wereldwijd. Het brengt duidelijk de kansen en risico’s in kaart en maakt een duidelijke koppeling met het strategisch plan. Voorheen werd dat onderbelicht, omdat we als kort-cyclisch bedrijf soms de neiging hebben om niet langer dan een kwartaal vooruit te kijken.’  

Lees het volledige interview met Robert Scheenstra



4. Mark Mollen
Corporate Business Controller bij TMC Group



De ambitieuze en ondernemende controller Mark Mollen heeft hard aan de weg getimmerd bij technisch detacheerder TMC. Met een lean en gedreven financieel team zit hij bovenop de snel groeiende business. Met een adequate inrichting van de dataroom onder hoge tijdsdruk en het overtuigen van veel adviseurs heeft hij bijgedragen aan de succesvolle verkoop van TMC aan Gilde. Verder heeft hij met de implementatie van een nieuwe tijdschrijfapplicatie meer grip gekregen op één van de belangrijkste processen en is er betere en snellere managementinformatie.

Welke projecten heeft u recentelijk uitgevoerd? Wat waren de doelen hiervan en hoe heeft u de uitvoering aangepakt?
‘Een recent project is de invoer van een tijdschrijfapplicatie. Het doel is het eerder kunnen genereren van managementinformatie. Uren zijn voor TMC het belangrijkste item om de winstgevendheid te bepalen. Onze oude applicatie had beperkingen, zoals slechts maandelijks inzicht, terwijl ik wekelijks wilde. We hebben het aangepakt door een stuurgroep op te richten bestaande uit businessmensen, eindgebruikers en IT. Wekelijks had ik vergaderingen met het projectteam en was ik verantwoordelijk voor de voortgang van het project. Als projectleider was ik ook verantwoordelijk voor de communicatie met leveranciers en het beheersen van de kosten. Een ander project dat ik samen met de CFO heb uitgevoerd is de inrichting van een online dataroom voor circa 50 adviseurs van onze koper Gilde. Hiervoor hebben we nachten doorgehaald om de ruim 6.000 documenten voor te bereiden en in te scannen.’

Wat was uw onderscheidende bijdrage aan deze projecten?
‘Ik heb het initiatief genomen voor de nieuwe tijdschrijfapplicatie, waarvan ik projectleider was. Samen met de CFO heb ik het due dillegence project gemanaged aan de verkoopzijde. En samen met de Corporate Finance Manager heb ik nieuwe rapportages opgesteld die voldoen aan de eisen van de banken en een model ontwikkeld waarbij de bankconvenanten kunnen worden geforecast.’

Wat zijn de belangrijkste resultaten van de projecten?
‘Door de implementatie van de nieuwe tijdschrijfapplicatie heeft TMC wekelijks, voorheen maandelijks, inzicht in haar productiviteitscijfers waardoor er eerder bijgestuurd kan worden. Verder is het voor medewerkers mogelijk om via een smartphone app uren te registreren en zijn er veel geautomatiseerde controles opgenomen in de applicatie. Verder is het mogelijk gemaakt in de nieuwe applicatie dat per Werkondernemer afzonderlijk indirecte urensoorten moeten worden opengezet, waardoor we meer grip hebben gekregen op indirecte uren en de productiviteit is verbeterd. De dataroom heeft bijgedragen aan de succesvolle verkoop van TMC aan Gilde. We zijn relatief klein, maar ons jaarverslag kan zich meten met AEX bedrijven, vonden onder meer de kopers.’

Lees het volledige interview met Mark Mollen



5. Roy Verhoeven
Concern Controller bij Vanderlande Industries



Als manager van de Group Finance & Control department draagt Roy Verhoeven bij aan het verwezenlijken van de strategie van Vanderlande Industries: profitable growth. Daartoe heeft hij zowel in het verleden als ook recentelijk een grote rol vervuld in ‘Project One’. Het doel van dit wereldwijde project is om te komen tot een uniforme en efficiënte manier van werken, wat nodig is om groei en continue verbetering zeker te stellen. De beste blijven!

Welke projecten heeft u recentelijk uitgevoerd? Wat waren de doelen hiervan en hoe heeft u de uitvoering aangepakt?
‘Het belangrijkste project binnen Vanderlande is ‘Project ONE’ geweest. Het doel van dit wereldwijde project was om te komen tot een uniforme en efficiënte manier van werken, wat nodig is om groei en continu verbeteren zeker te stellen, zodat we de concurrentie kunnen blijven verslaan. Dit doel kan alleen gerealiseerd worden als wereldwijd dezelfde taal gesproken wordt, dezelfde tools gebruikt worden en op dezelfde manier gewerkt wordt. Meer concreet betekent dit bijvoorbeeld het wereldwijde gebruik van hetzelfde ERP systeem, uniforme financiële rapportages en een identieke opzet van de projectenstructuur. Als lid van het roll out team heb ik een aantal omvangrijke deelprojecten gerealiseerd. Meer specifiek is binnen Group Finance & Control gestart met het opstellen van een centraal beheerde Standard Chart of Accounts, bookings manual, accounting manual (de beste van Nederland volgens onze externe accountant) en standaard rapportage templates. Allemaal tot stand gekomen door intensieve samenwerking met anderen. Dit niet alleen om extra kennis te vergaren, maar vooral om commitment te verkrijgen bij de gebruikers. Commitment van de gebruikers verhoogt namelijk de acceptatie, wat een basisvoorwaarde is voor een succesvolle implementatie.’

Wat was uw onderscheidende bijdrage aan deze projecten?  
‘In Project ONE heb ik verschillende rollen vervuld. Ik was controller van het eerste customer centre dat live ging in het nieuwe ERP systeem, ik heb de uitrol in het Verenigd Koninkrijk mee ondersteund, en ik heb de accounting manual geschreven. Op mijn afdeling wordt verder de SCoA (Standard Chart of Accounts) beheerd voor de gehele organisatie, oftewel één rekeningschema voor alle wereldwijde vestigingen. Ook heb ik het Use & Improve programma voor Finance & Control gecoördineerd. In dit programma verzorgden trainers op de locatie van de gebruikers wereldwijd operationele trainingen gerelateerd aan het juiste gebruik van de beschikbare tools, processen, procedures en rapportages. Dit heeft sterk bijgedragen aan de acceptatie en het juiste gebruik, inclusief het aandragen van nieuwe verbetervoorstellen. Verder heb ik een grote rol gehad in het versnellen van het maandeinde proces, namelijk het optimaliseren van de reporting templates, het samenwerken met het SSC en project controllers om het belang van een snellere maandafsluiting op tafel te krijgen, en het efficiënter maken van het reporting proces door onder andere actual cijfers automatisch vanuit het ERP systeem in te lezen in de reporting templates.’   

Wat zijn de belangrijkste resultaten van de projecten?  

‘De impact van project ONE is enorm, want het raakt alle disciplines binnen Vanderlande wereldwijd. De consequenties raakten in onze taal ‘de hele pizza’: mensen, organisatie, systemen en processen in nagenoeg alle geledingen van het bedrijf. Maar met de blik op Finance: vroeger had iedere projectorganisatie een eigen administratie en rapportage. Nu hebben we één set of tools, uniforme rapportages, met één taal. Hierdoor is de kwaliteit van de consolidatie sterk verbeterd en is het veel gemakkelijker geworden om bijvoorbeeld analyses te maken over projecten heen, wereldwijd. Met welke activiteiten verdienen we geld en waar gaat het minder goed? Ook het fast close project is heel belangrijk geweest. Nu onze finance & control mensen minder tijd aan rapporteren kwijt zijn, hebben ze meer tijd om de business te ondersteunen.’

Lees het volledige interview met Roy Verhoeven

__________________________________________________________________________________

Meer weten over controlling? 3 tips:

1.  Bezoek het Jaarcongres Controlling op 1 april 2014
Ontmoet de top in Controlling op dinsdag 1 april 2014 tijdens het Jaarcongres Controlling in het NBC in Nieuwegein. Registreer vandaag en laat u inspireren door best practices en casepresentaties over The real (time) Business Controller. U bent tevens getuige van de uitreiking van de Controller of the Year Award 2014. Nieuwsgierig naar het programma? Voor het gehele programma en aanmelden gaat u direct naar Controlling.nl.

Wilt u als partner betrokken zijn bij het Jaarcongres Controlling? Mail dan Ezri Blaauw.

2. Volg een van de succesvolle controllersopleidingen
Bent u de volgende business controller? Volg de opleiding Certified Business Controller.
Wilt u als controller doorgroeien? Volg de training Controller als Businesspartner.
Het vak van de controller in vijf dagen. Volg de opleiding Controller in een Week.

3. Lees het Dossier Controlling Best Practices - Controller of the Year Award 2008-2013
Jaarlijks organiseren Alex van Groningen en Tijdschrift Financieel Management het Jaarcongres Controlling. Een onderdeel van dit congres is de uitreiking van de Controller of the Year Award. Ieder jaar wordt een aantal toonaangevende cases genomineerd waarbij de controllersfunctie een integrale rol heeft gespeeld. In dit dossier zetten we de genomineerde cases van de afgelopen jaren op een rij. Lees alle Best Practices in Controlling.

___________________________________________________________________________________