Genomineerd Controller of the Year Award 2014: Robert Scheenstra, Randstad Nederland

Als rechterhand van de CFO van Randstad Nederland streeft Robert Scheenstra er iedere dag naar om vanuit het financieel perspectief het presteren van de organisatie te verbeteren. Het tonen van leiderschap en het uitdagen van stakeholders ongeacht hun positie door 'inspirerend irritant' te zijn is daarin onontbeerlijk, vindt Scheenstra.


Profiel
Naam: Robert Scheenstra
Functie: Senior Manager Financial Control & Business Analyse
Leeftijd: 36
Opleiding: Studie bedrijfseconomie, gevolgd door de opleiding tot Register Controller, beide aan de Vrije Universiteit (VU).
Loopbaan: Na zijn studie is Scheenstra bij Randstad Holding begonnen als Financial Management Trainee. Hij vervulde drie verschillende rollen; Assistant Group Controller, Assistant Treasurer en Business Controller. Daarna vertrok hij naar Italië voor een expat positie in de rol van manager Planning & Control (tussen 2006 en 2010). Na dit leerzame avontuur werkte hij twee jaar als Manager Business Control bij dochteronderneming Tempo Team, alvorens te beginnen in zijn huidige rol.
Vrijetijd: Gezin, hardlopen en lezen.
Organisatie: Randstad Nederland, onderdeel van Randstad Holding
Omzet 2012: 2,8 miljard euro
Aantal fte: 4.730
Aantal fte team: 7 (Incl. Scheenstra zelf)
Financiële software: JD Edwards (ERP), Cognos (Managementinformatie), Tagetik (Consolidatie)



Randstad
Al meer dan 53 jaar speelt Randstad een toonaangevende rol in de arbeidsmarkt. Het bedrijf helpt mensen bij het vinden van een baan en geeft hun carrières vorm. Randstad staat bedrijven bij om hun doelstellingen te realiseren met de inzet van de beste mensen en de meest innovatieve maatwerkoplossingen. Frits Goldschmeding, oprichter van Randstad, bracht in 1960 zijn allereerste uitzendkracht achter op de fiets naar haar werk. Inmiddels is Randstad Holding nv een beursgenoteerd bedrijf dat is opgenomen in de AEX, vertegenwoordigd is in 39 landen en een jaarlijkse omzet heeft van ruim 17 miljard euro (2012).


ORGANISATIE
Wat zijn de belangrijkste ambities van uw organisatie?
‘Speerpunten voor de komende periode liggen op het versterken van onze positie als marktleider door ons te richten op de volgende aandachtsgebieden: werving en selectie, professionals, het MKB en de employment centers. Dat zijn speciale dienstencentra die we bij klanten inrichten voor het oplossen van al hun HR-vraagstukken.’

Hoe maken jullie als organisatie het verschil in de markt?
‘Dat doen we op een aantal vlakken. Randstad onderscheidt zich door haar hoge betrouwbaarheid, het innovatief karakter en de kwaliteit van de medewerkers, waarbij 80 procent van onze leiderschapsposities wordt ingevuld door interne kandidaten. Daarnaast zijn we internationaal actief, wat ervoor zorgt dat we wereldwijde best practices lokaal kunnen inzetten. Tenslotte kent Randstad een breed pallet aan HR diensten.’

Wat zijn de marktverwachtingen voor de komende periode en hoe spelen jullie daar op in?
‘Wij zijn actief in een zeer dynamische markt, dus dat is altijd lastig te voorspellen. Het productiviteitsniveau van onze units is bepalend voor uitbreiding of afbouw in FTE’s. Dit vereist een grote flexibiliteit van onze organisatie. Het uitgangspunt van deze methodiek is dat we nooit op gemiddeldes sturen, omdat dan het maximale potentieel niet wordt benut. Dit doen we door middel van fieldsteering, ons aansturingssysteem. Daarnaast herzien we jaarlijks ons strategisch plan en operationeel plan om te beoordelen of onze strategie nog aansluit op de vraag vanuit de markt.

Hoe zit de financiële functie in elkaar?
‘De afdeling Planning & Control bestaat uit de afdelingen Financial Control, Business Control, Business Analyse en Risk Management & Audits. De afdelingen binnen Planning & Control rapporteren rechtstreeks aan de CFO teneinde de onafhankelijkheid van de afdeling te kunnen waarborgen. Business Control heeft een functionele lijn met de business lines. De administratie wordt gevoerd bij ons Shared Service Center (SSC) en dit betreft een zelfstandige entiteit.’

Hoe beoordeelt u de eigen financiële functie in termen van effectiviteit en efficiency?
‘We hebben een behoorlijk efficiënt SSC, wat niet wegneemt dat we continu werken aan verdere verbetering. Momenteel verrichten we een interne benchmark voor alle grote groepsmaatschappijen wereldwijd. Daar halen we leerpunten uit voor de optimalisatie van ons SSC in Nederland. Onze effectiviteit wordt als goed beoordeeld door onze stakeholders. We rapporteren aan de CFO en zijn dus onafhankelijk in ons optreden. Dat stelt ons in staat te acteren als business partner en daar waar nodig  de luis in de pels te zijn. Cruciaal voor onze effectiviteit is de manier waarop we informatie overdragen. Dus geen PowerPoint presentaties met 20 sheets vol getallen via de mail versturen, maar zoek je stakeholders op, vertaal je analyse in een heldere boodschap en zet je boodschap om in actie. Zo zorg je voor impact en maak je het verschil. Ondersteunend hierin is ons programma ‘World League Finance’, dat als doel heeft om de kwaliteit en de impact van onze discipline te vergroten door richtlijnen te geven voor de vereiste competenties en expertise. Daarnaast moet het programma het delen van best practices bevorderen.’


EIGEN ROL
Wat is uw tijdsindeling kijkend naar de drie onderdelen: basis op orde / business support / team aansturen?  
‘Op dit moment is dat 40/40/20. Ik wil nog meer tijd besteden aan business support, maar in die fase is de afdeling nog niet gekomen. Toen ik begon in mijn huidige functie, werd er nog veel gehandeld vanuit de traditionele controllerrol, waarbij het zwaartepunt lag op de juistheid en volledigheid van de data. We zijn nu bezig met de reis van bean counter naar  high performing business partner. Er is al veel verbeterd, maar we hebben nog stappen te zetten. Bijvoorbeeld in proactiviteit. Dus niet een rapport maken en versturen, maar ongevraagd advies geven, de boodschap goed overbrengen en zorgen voor maximale impact. Wanneer je advies niet leidt tot verandering is je effectiviteit nul. Als controller moet je een bepalende factor zijn in het besluitvormingsproces. We zijn onderweg dat streven te verwezenlijken.’

Hoe is de uitvoering van de financiële basisprocessen verbeterd sinds uw aanstelling en wat is uw rol hierin geweest?
‘Het pure basiswerk gebeurt in het SSC, al blijft mijn afdeling verantwoordelijk voor het eindresultaat. Deze basis was al behoorlijk goed op orde toen ik in mijn huidige functie begon in 2012. Een ander aspect van de basis op orde, vind ik de verschuiving maken van ‘ensuring the business’ –betrouwbare informatievoorziening– naar ‘co-driving the business’, dus de organisatie navigeren naar waardecreatie op basis van onze financiële analyse. Kom uit je ivoren toren en maak verbinding met je stakeholders’

In hoeverre bent u actief betrokken bij de ontwikkeling, de omvang en de kwaliteit van de business portefeuille? Kunt u voorbeelden noemen van uzelf als business partner?
‘In mijn huidige rol adviseer ik op dagelijkse basis de CFO en de directie van Randstad Nederland. Vanuit de financiële analyse maak ik proactief kwesties bespreekbaar. Als ons marktaandeel bijvoorbeeld terugloopt, sparren we direct met de operatie om acties te bedenken om de terugval te keren. Wat ik vooral belangrijk vind is begrijpen waarom iets goed gaat of niet. Als de oorzaak van het succes of het falen niet duidelijk is dan kun je daar als organisatie geen lering uit trekken. Als bijvoorbeeld werving & selectie bij één unit goed gaat en bij een andere niet, wil ik weten waarom dat zo is. Ook spelen we dan de rol van ‘linking pin’ door de outperformer in contact te brengen met de underperformer. Als je kijkt naar bijdragen aan onze business portefeuille, heb ik een grote rol gespeeld in de integratie van Vedior in Randstad Italië, een uitdagende klus om twee culturen samen te brengen, informatiesystemen te stroomlijnen en mensen enthousiast te houden. Het recente project eigenrisicodragerschap Ziektewet dat ik heb opgepakt is een mooi voorbeeld van hoe finance als volwaardig business partner optreedt bij innovatie.’  

Hoe beoordeelt u uzelf op het gebied van leiderschap en waarom?

‘Ik durf wel te zeggen dat ik duidelijk ben in een aantal zaken. Ik benoem de successen, maar ik spreek collega’s ook aan op gedrag en prestaties als deze onvoldoende zijn, waarbij mijn uitgangspunt is dat ik mensen beter wil maken en het best mogelijke resultaat wil bereiken. Ik leg de lat hoog en weet collega’s hierin mee te nemen en te enthousiasmeren. Ik gooi medewerkers graag in het diepe. Dat voelt in het begin misschien wat ongemakkelijk, maar dat leidt wel tot een snellere ontwikkeling. Tot slot geloof ik dat de voorbeeldrol heel belangrijk is. Door duidelijk richting te geven, hoop ik mijn mensen te inspireren.’  

Als u hier niet meer werkt morgen, wat moet de organisatie dan allemaal mislopen?

‘Ik denk dat ik  erg gedreven ben en mezelf niet beperk tot traditionele denkpatronen. Daarnaast vind ik mezelf sterk in het vertalen van financiële analyse naar impact en daarmee hoop ik het verschil te maken als business partner. Daarnaast moeten ze een stukje humor missen.’
 

PROJECT
Welk(e) project(en) heeft u recentelijk uitgevoerd? Wat waren de doelen hiervan en hoe heeft u de uitvoering aangepakt?
‘Ik wil er graag een tweetal noemen. De eerste is het eerder genoemde verzuimproject. Eind 2012 informeerde het UWV Randstad over de nieuwe ziektewetpremies voor de uitzendkrachten. Deze premies stegen substantieel ten opzichte van 2011, hetgeen zou leiden tot een enorme stijging van de directe kosten. We hebben toen een business case uitgewerkt om het verzuimbeheer in eigen beheer te gaan doen. Naar aanleiding van deze business case, en de concrete adviezen die we hebben uitgebracht, heeft de directie besloten om eigenrisicodrager te worden met alle bijbehorende risico’s bij een populatie van meer dan 150.000 verschillende uitzendkrachten op jaarbasis. Binnen twee maanden moest een volledig nieuwe afdeling worden opgezet bestaande uit 40 FTE’s met een nieuw informatiesysteem, waarbij de benodigde operationele en financieel expertise nog niet aanwezig was. In dit project was ik verantwoordelijk voor de workstream finance. Naast het initiële advies om eigen risicodrager te worden heeft mijn team zorggedragen voor een goede financiële inrichting. Een tweede project betreft het herzien van ons Bridging Statement, de kwartaalanalyse ten behoeve van de directie en de holding. Deze analyse beperkt zich niet meer tot een opsomming van feitelijke constateringen, maar geeft een integraal beeld van de voortgang op de strategische initiatieven en de impact hiervan op het financieel presteren. Met dit Bridging Statement zoek ik vervolgens de stakeholders op om zaken in beweging te krijgen. Deze Bridging Statement is inmiddels een blauwdruk voor Randstad wereldwijd.'

Wat was uw onderscheidende bijdrage aan dit project/deze projecten?  
‘Bij beide projecten was mijn team een bepalende factor en proactief in het aanzetten tot veranderingen.’

Wat zijn de belangrijkste resultaten van het project/de projecten?
‘Het beheer van het ziekteverzuim is reeds binnen een jaar efficiënter en effectiever dan het voorgaande jaar en draagt naast financieel gewin bij aan een grotere tevredenheid van klanten en flexwerkers. Het belang van een effectief verzuimbeheer neemt überhaupt toe, aangezien de Modernisering Ziektewet ertoe leidt dat werkgevers vanaf 2014 het risico dragen van mogelijk 12 ziektejaren van hun personeel en in dit geval onze uitzendkrachten. Door nu al kennis op te doen en de organisatie klaar te zetten, zijn we voorbereid op deze verandering. De Bridging Statement draagt bij aan het effectief invullen van de business partner rol wereldwijd. Het brengt duidelijk de kansen en risico’s in kaart en maakt een duidelijke koppeling met het strategisch plan. Voorheen werd dat onderbelicht, omdat we als kort-cyclisch bedrijf soms de neiging hebben om niet langer dan een kwartaal vooruit te kijken.’  


TOEKOMST
Wat zijn de belangrijkste trends en ontwikkelingen die u op de financiële functie af ziet komen?  
‘De term business partner gaat al lang rond in de finance wereld, maar bij veel organisaties is het nog een containerbegrip. Het is de verantwoordelijkheid van de finance functie bij iedere organisatie om lading te geven aan deze rol. Welke competenties zijn belangrijk en hoe wordt erop gestuurd? Daarnaast zie ik een conflict ontstaan tussen het adaptief vermogen dat vereist is in een dynamische omgeving en de toenemende juridisering of vraag naar meer compliance. Deze kunnen een tegengesteld belang hebben en het is aan de controller om hier de balans in te vinden. Tot slot, zie ik een grotere rol voor finance in het innovatieve vermogen van de onderneming. Je kunt niet tot in het oneindige je huidige organisatie optimaliseren. Je hebt ook nieuwe producten nodig om concurrenten minder relevant te maken.’  

Welke kwaliteiten heeft een goed presterende CFO nodig?
‘Voor een CFO komt het echt aan op leiderschap; de zaak in beweging weten te krijgen. Natuurlijk moet het financiële raamwerk en de financiering goed georganiseerd zijn, maar hij of zij moet vooral goed de boodschap kunnen verkopen. Daarvoor moet een CFO communicatief vaardig zijn.

In hoeverre heeft u deze kwaliteiten zelf in huis?
‘Ik denk dat ik wel over deze kwaliteiten beschik. Ook heb ik drie cruciale disciplines vervuld; treasury, business control en mijn huidige rol. Ik heb dan ook de ambitie om de CFO rol in de toekomst te mogen vervullen bij een middelgrote groepsmaatschappij.’

Wat wilt u nog realiseren binnen uw onderneming?
‘In mijn huidige functie wil ik de eerder genoemde reis met mijn team goed afleggen van ensuring the business naar co-driving the business. Dat is mijn absolute topprioriteit op dit moment.’


TOT SLOT
Wat is uw visie op het thema van het Jaarcongres Controlling 2014 ‘The Real Time Business Controller’?  
‘Bij een zeer kortcyclische business als Randstad zit ‘real-time’ in ons DNA. Iedere week actualiseren we al onze dashboards. Daarnaast doen we aan field steering. We sturen nooit op gemiddelden, maar altijd op individuele prestaties van units. We moeten wel snel bijsturen, anders heeft dit grote financiële gevolgen. Flexibiliteit en bijbehorende real-time informatie is ook ons product, dus kortom; ik heb zeker affiniteit met dit thema.’

Waarom vindt u dat u eens kans maakt de Controller of Year Award te winnen?
’Het belangrijkste vind ik de passie die ik heb voor mijn vak. Daardoor ben ik succesvol in de rollen die ik heb gehad binnen de verschillende financiële disciplines bij Randstad. Als business partner weet ik te inspireren en ben ik bepalend in de besluitvorming die richting geeft aan de toekomst.’

__________________________________________________________________________________

Meer weten over controlling? 3 tips:

1.  Bezoek het Jaarcongres Controlling op 1 april 2014
Ontmoet de top in Controlling op dinsdag 1 april 2014 tijdens het Jaarcongres Controlling in het NBC in Nieuwegein. Registreer vandaag en laat u inspireren door best practices en casepresentaties over The real (time) Business Controller. U bent tevens getuige van de uitreiking van de Controller of the Year Award 2014. Nieuwsgierig naar het programma? Voor het gehele programma en aanmelden gaat u direct naar Controlling.nl.

Wilt u als partner betrokken zijn bij het Jaarcongres Controlling? Mail dan Ezri Blaauw.

2. Volg een van de succesvolle controllersopleidingen
Bent u de volgende business controller? Volg de opleiding Certified Business Controller.
Wilt u als controller doorgroeien? Volg de training Controller als Businesspartner.
Het vak van de controller in vijf dagen. Volg de opleiding Controller in een Week.

3. Lees het Dossier Controlling Best Practices - Controller of the Year Award 2008-2013
Jaarlijks organiseren Alex van Groningen en Tijdschrift Financieel Management het Jaarcongres Controlling. Een onderdeel van dit congres is de uitreiking van de Controller of the Year Award. Ieder jaar wordt een aantal toonaangevende cases genomineerd waarbij de controllersfunctie een integrale rol heeft gespeeld. In dit dossier zetten we de genomineerde cases van de afgelopen jaren op een rij. Lees alle Best Practices in Controlling.

___________________________________________________________________________________