Genomineerd Controller of the Year Award 2014: Huub Hofstede, Schiphol Group

Profiel

Naam: Huub Hofstede
Functie: Manager Control & Asset Information Manager (Tot eind 2013 Programmamanager TOP FIT)
Leeftijd: 42
Opleiding: Technische Bedrijfskunde aan de  Universiteit Twente. In 2005 RC-opleiding afgerond.
Loopbaan: In 1996 begonnen bij Kemira. Daar werkte hij vijf jaar. Sinds 2001 werkt hij bij Schiphol Group waar hij tot nu toe vijf rollen heeft vervuld: Business Controller Terminal Real Estate, Business Controller Bagage, Manager Control ICT, Programmamanager TOP FIT en zijn huidige rol Manager Control & Asset Information Management.
Vrije tijd: Sporten en coaching voetbalelftal zoon. Voorzitter van de MR van basisschool de Tweemaster, Vijfhuizen.
Organisatie: Schiphol Group
Omzet 2013: 1.353.000.000
Aantal FTE: 2.087
Aantal FTE in financiële rol: 115
Financiële software: Oracle, Hyperion, QlikView

Schiphol Group
Schiphol Group is een luchthavenonderneming met Amsterdam Airport Schiphol als belangrijkste luchthaven. Schiphol Group wil duurzame waarde creëren voor haar stakeholders, rekening houdend met de verschillende belangen die zij hebben. Schiphol Group’s missie is Nederland te verbinden met alle belangrijke, economische, politieke en culturele steden en centra in de wereld.
Schiphol Group is eigenaar en exploitant van Amsterdam Airport Schiphol, Rotterdam The Hague Airport en Lelystad Airport en bezit 51% van de aandelen in Eindhoven Airport. Buiten Nederland is de onderneming actief in Terminal 4 op John F. Kennedy Airport bij New York en op Brisbane Airport, Australië. Schiphol Group heeft een samenwerking met en kruisparticipatie in Aéroports de Paris, exploitant van de luchthavens van Parijs.

ORGANISATIE

Wat zijn de belangrijkste ambities van uw organisatie?
‘Schiphol wil Europe’s Preferred Airport zijn en blijven. Om dat te bereiken zijn vier strategische  pijlers benoemd: Top Connectivity, Excellent Visit Value, Competitive Market Place en Sustainable Performance. De activiteiten die binnen onze Business Area’s (BA’s) worden uitgevoerd moeten bijdragen aan deze vier pijlers.’

Hoe maken jullie als organisatie het verschil in de markt?
‘Schiphol was de eerste die de luchthaven als een ‘airport city’ zag en zodanig heeft ontwikkeld. Dit heeft ons een voorsprong gegeven op de concurrenten in hoe onze klanten naar ons kijken. Samen met onze sterke partner KLM is Schiphol zo ontwikkeld tot een grote, op transfer gerichte hub-luchthaven die ten opzichte van de thuismarkt relatief veel bestemmingen kan aanbieden. Ook is Schiphol veel meer dan een vliegveld met talloze faciliteiten voor onze klanten.’

Wat zijn de marktverwachtingen voor de komende periode en hoe spelen jullie daar op in?  
‘We verwachten dat we ook de komende jaren blijven groeien. De luchtvaart volgt vrij goed de economische curve, dat zie je met name bij de vrachtsector. Het zijn nog steeds uitdagende tijden voor de luchtvaartsector. De concurrentie is hevig. We hanteren scherpe tarieven, zijn de goedkoopste grote luchthaven van Europa, en tegelijkertijd investeren we de komende drie jaar ongeveer 1,5 miljoen euro per dag in kwaliteit en capaciteit. Schiphol Group is een zelfstandige financieel opererende onderneming, dat betekent dat we heel strak moeten blijven sturen.’

Hoe zit de financiële functie in elkaar?
‘De financiële functie is in het kader van het TOP FIT programma in vier rollen onderverdeeld. Business Control, Financial Control, Reporting en Accounting. De laatste twee rollen hebben we ondergebracht in twee shared service centers. Business Control zit in de lijn, Financial Control zowel in de lijn als centraal bij Corporate Control.’  

Hoe beoordeelt u de eigen financiële functie in termen van effectiviteit en efficiency?
‘De effectiviteit hebben we gedurende het programma sterk vergroot. We halen niet alleen de deadlines, leveren steeds meer de juiste inzichten aan de business en de klanttevredenheid is op peil gebleven. We zijn op dit moment een efficiencyslag aan het afronden. Als we dat gedaan hebben is het tijd voor weer de volgende slag.’  

EIGEN ROL

Wat is uw tijdsindeling kijkend naar de drie onderdelen: basis op orde / business support / team aansturen?‘Ik heb mij voor 100 procent bezig gehouden met het TOP FIT programma sinds 2011. Daar ben ik dan ook helemaal voor vrijgemaakt. In mijn rol besteedde ik zo’n 50 procent van mijn tijd aan de organisatieontwikkeling en 50 procent aan de implementatie van systemen, een belangrijke randvoorwaarde voor het slagen van dit programma.’  

Hoe is de uitvoering van de financiële basisprocessen verbeterd sinds uw aanstelling en wat is uw rol hierin geweest?
‘Binnen het centrale accounting house hebben we de focus op kwaliteit gelegd. Dat is in een procesorganisatie als deze ook direct efficiency. Door onder andere lean management in te zetten hebben we de belangrijkste bottlenecks kunnen wegnemen uit de processen. We hebben ook een flinke verbeterslag gemaakt in de Order-To-Cash en Procure-To-Pay processen door er dedicated procescontrollers op te zetten. De Reporting functie is ook flink verbeterd; de mensen die dit doen zijn echte BI (Business Intelligence)-analisten geworden. Binnen de Control afdeling zijn we momenteel bezig verdere verbeterslagen te maken op de assen processen, systemen en mensen. Er komt momenteel bij een aantal processen, zoals standaard rapportages, nog handwerk kijken. Daar moeten we nog slagen maken door te automatiseren en waar nodig wat details te verliezen, maar de geleverde waarde vast te houden.’     

In hoeverre bent u actief betrokken bij de ontwikkeling, de omvang en de kwaliteit van de business portefeuille? Kunt u voorbeelden noemen van uzelf als business partner?
‘Als programmamanager heb ik daar zelf geen rol in, maar ik heb wel een rol in de ontwikkeling van Business Controllers van wie we dit verwachten. Voor deze specialisten is finance de basis, maar zij moeten daarnaast strategisch kunnen denken, initiatieven nemen en de copiloot zijn. Ze moeten proactief besluitvorming faciliteren met informatie. Ik heb veel met andere organisaties gepraat over Best In Finance programma’s, en deze inzichten gebruikt om TOP FIT vorm te geven. Dat zijn erg nuttige gesprekken geweest met belangrijke leermomenten. Ook heb ik de dialoog met de lijn opgezocht; wat verwachten ze van finance? Wat kan er beter? Hier heb ik zeker het initiatief in genomen.’  

Hoe beoordeelt u uzelf op het gebied van leiderschap en waarom?
‘Goed. Ik heb een helder beeld van waar we naar toe moeten en ik heb een sterke drive om er te komen. Ook weet ik hoe ik mijn collega’s daarin mee kan nemen en zorg ik voor de juiste focus om ook daadwerkelijk te zorgen dat we er gaan komen. Die feedback krijg ik overigens ook terug van mijn collega’s. Je kunt jezelf goed of positief beoordelen, maar in de kern gaat het erom hoe je leiderschap wordt beoordeeld door anderen.’

Als u hier niet meer werkt morgen, wat moet de organisatie dan allemaal mislopen?
‘Dan missen ze een hele gedreven controller die een duidelijke mening heeft over zowel control als over de business omgeving. Daarnaast missen ze een sterke drive om resultaten te behalen en een oprechte en eerlijke collega met humor.’  

PROJECT

Welk(e) project(en) heeft u recentelijk uitgevoerd? Wat waren de doelen hiervan en hoe heeft u de uitvoering aangepakt?
‘Als programmamanager TOP FIT ben ik integraal verantwoordelijk voor het programma waarmee we de financiële functie van Schiphol effectiever en efficiënter willen laten opereren. TOP FIT staat voor Toekomstgerichte Organisatieontwikkeling en Professionalisering ondersteund door Finance IT. Het programma is in 2011 begonnen. De doelstelling was destijds – en is nog steeds – om in 2015  een toppositie in te nemen ten opzichte van onze Best in Finance Peers. Feitelijk komt dit neer op het realiseren van een hogere kwaliteit tegen lagere kosten. We hebben dat aangepakt door duidelijke rollen te definiëren, de randvoorwaarden – processen en systemen – te verbeteren en implementeren, en door heel veel te sparren met elkaar, de business en vakgenoten uit andere bedrijven.’

Wat was uw onderscheidende bijdrage aan dit project/deze projecten?
‘Voor dit programma was ik mede-initiator en integraal verantwoordelijk.’  

Wat zijn de belangrijkste resultaten van het project/de projecten?
‘Het resultaat is dat we de juiste man/vrouw op de juiste positie hebben gekregen. Als finance afdeling leveren we nu meer business value. De feedback vanuit de business en het MT Finance is positief, zo vragen ze momenteel juist om meer Business Control in plaats van direct om meer efficiency zoals vroeger. Desondanks hebben we ook de efficiency verbeterd. De ontwikkelde visie is breed gedragen door finance medewerkers, lijnmanager en het directieteam. Niet iedereen is het met alles eens, maar in grote lijnen wel. We besluiten als Finance Management  waar we heen willen en het hoe proberen we zo veel als mogelijk samen in te vullen. Hierdoor wordt iedereen eigenaar van de verandering.. Ook het lijnmanagement begrijpt wat we doen en waarom. Gedurende dit toch omvangrijke veranderproject is de winkel al die tijd open gebleven, dus heeft de business er geen last van ondervonden. Daarbij is de besparing in FTE’s halverwege de doelstelling en alles op basis van natuurlijk verloop.’  

TOEKOMST

Wat zijn de belangrijkste trends en ontwikkelingen die u op de financiële functie af ziet komen?  
‘Ik verwacht dat de druk om steeds meer efficiency te leveren voor de finance functie blijft. Wij proberen die externe druk steeds voor te zijn, en dat vind ik dan ook de verantwoordelijkheid van de finance afdeling. Daarnaast is er ook de roep uit de business om meer en beter advies. Dat advies leveren vraagt om continue verbetering op het gebied van Business Control. Financial Control blijft de basis, maar de finance professional zal zich steeds meer tot ‘change agent’ moeten ontwikkelen om in de toekomst succesvol te blijven. Ook op IT-gebied worden eisen gesteld aan finance. Natuurlijk kan IT het leven van de controller makkelijker maken, maar er schuilen ook risico’s in. Een duidelijke focus is nodig op wat je wel en niet gaat doen met IT. Wij slagen er in om vanuit onze BICC (Business Intelligence Competency Center) via de juiste  BI-tooling veel data te ontsluiten wat leidt tot praktische business inzichten. Dit heeft afgelopen jaren onze effectiviteit ook sterk vergroot. Zo is momenteel 50% van de producten van het BICC niet-financieel, een mooi succes en een erkenning door de Business van de positie van het BICC. We willen toe naar één grote datapool voor Schiphol Group. Het beheren daarvan is de uitdaging.’  

Welke kwaliteiten heeft een goed presterende CFO nodig?
‘Een goede CFO weet de verbinding te leggen tussen de financiële functie en de business. Hij of zij heeft een goed oog voor de interne organisatie, maar is ook heel nauw betrokken bij strategieontwikkeling en realisatie. De ideale CFO heeft een brede blik en overziet het hele speelveld.’  

In hoeverre heeft u deze kwaliteiten zelf in huis?
‘Ik denk dat ik over deze kwaliteiten beschik om de rol succesvol te kunnen invullen. De ambitie heb ik ook.’

Wat wilt u nog realiseren binnen uw onderneming?
‘Ik zit inmiddels in een nieuwe rol, maar voor TOP FIT zou ik naar nog meer rolzuiverheid toe willen. Idealiter hebben Business Controllers 100 procent van hun tijd hun handen vrij om met de business te sparren. Momenteel besteden Business Controllers nog circa 20 procent van hun tijd aan andere taken (o.a. Financial Control).’

TOT SLOT

Wat is uw visie op het thema van het Jaarcongres Controlling 2014 ‘The Real Time Business Controller’?  
‘Er komt veel op de controller af. De mogelijkheden om data te ontsluiten en aan elkaar te koppelen zijn legio. Om hiervan de vruchten te plukken is het voor de Real Time Business Controller cruciaal om de juiste vragen te stellen, om zo de juiste informatie kunnen geven. De Business Controller kan alleen succesvol zijn door goede interactie met het BICC. Dat vraagt van hem/haar om de juiste skills en attitude. Ik ben er van overtuigd dat er gouden bergen te vinden zijn in BI en bijvoorbeeld Big Data, maar er is wel grote focus nodig om keuzes te maken in wat de organisatie gaat doen, en vooral NIET gaat doen. Investeren in technologie zonder duidelijk doel moet de Real Time Business Controller hoe dan ook voorkomen.’   

Waarom vindt u dat u een kans maakt de Controller of the Year Award te winnen?
‘Ik denk dat ik een kans maak omdat ik een gedegen visie heb op de inrichting van de financiële functie en een plan om het in de organisatie te ‘embedden’. Dat zit hem in enerzijds investeren in medewerkers en systemen, en anderzijds het gesprek aan te gaan met de business en het finance team. Dit heeft geresulteerd in draagvlak. Men voelt zich verantwoordelijk voor het behalen van succes, en denkt mee over de volgende stap die we als organisatie moeten nemen. Ook voelen onze finance mensen zich verantwoordelijk voor hun eigen functioneren. De drang om steeds beter te worden hebben we allemaal, verandering is een continu proces geworden. En dat is goed voor de organisatie’