Winkeldochter…? (over Bol.com)

Door Leo van de Voort & Fred van Essen

Nog niet zó lang geleden trachtte Ahold Delhaize Bol.com naar de beurs te brengen. Bol.com presenteerde klinkende cijfers: het bedrijf verkocht in 2021 voor 5,5 miljard euro aan spullen. Bovendien maakte het bedrijf winst, in tegenstelling tot veel concurrenten. Vorig jaar draaide het een onderliggende brutowinst (ebitda) van 166 miljoen euro. Ahold Delhaize zag het indertijd als dé manier om de mogelijk verborgen waarde van Bol.com deels te verzilveren. Immers, beleggers in Ahold Delhaize klaagden dat de waardering van de webwinkel niet tot uitdrukking kwam in de koers van het aandeel Ahold Delhaize.

Maar daar ging wel wat aan vooraf… Bij de overname in 2012 kan de vraag worden gesteld of partners wel eenzelfde visie hadden. Bol.com dacht sneller te kunnen groeien en die groei toe te voegen aan de klantbeleving. Voor Ahold speelde er toen iets heel anders. “Bol.com biedt ons het platform, de schaal en de expertise die we nodig hebben om onze groei in online retailing te versnellen”, zei toenmalig directeur van Ahold, Dick Boer. “De operationele kracht in non-food van Bol.com zal ons assortiment verbreden en onze online aanwezigheid uitbreiden en toevoegen aan het bestaande online voedingsmiddelen-aanbod via albert.nl. Gezamenlijk zullen we klanten meer keuze, gemak en voordeel kunnen bieden.”

Wat was de vertaling naar het primair doel van de transactie? Hier ligt waarschijnlijk het probleem. Als dit van het begin af aan niet helder is, gaan partners hun eigen weg. Bol.com wilde met geld van Ahold lekker groeien, Ahold wilde profiteren van kennis en ervaring van Bol.com met betrekking tot de online food markt. Het realiseren van dit doel vergt veel van partners. Behalve de gemeenschappelijke focus moet er ook organisatorisch voorgesorteerd worden. Daarnaast gaat de integratie die de synergiën moet bewerkstelligen vaak niet erg snel. Daar kan zo maar een paar jaar overheen gaan.

En nu speelt dat mogelijk weer.

Lage winstmarges
In de eerste plaats omdat een beursgang nogal wat van (het bestuur van) een organisatie zou vragen – aandacht, tijd, focus. Dat is lastig combineren met een beoogde voortgaande forse groei zoals Bol.com graag wil (wilde?). Ten tweede hebben al die webwinkels in de kern forse uitdagingen. Het is een sector met lage winstmarges (drie procent) die nog verder onder druk komen te staan door steeds meer concurrentie; het wordt dringen op die markt. Toeleveranciers financieren nu nog de groei; zij worden immers pas betaald als het geld van klanten al zo’n zes weken op de rekening staat. Als dan de groei afneemt kan er opeens een kastekort ontstaan, meestal direct een nijpend probleem voor elk bedrijf… Daarbij leidt een steeds groter productaanbod tot meer retouren, wat weer zeer hoge kosten met zich meebrengt.

En ook de valuation riep vragen op; snelgroeiende webwinkels (zoals Asos of AO World) hadden een beurswaardering van gemiddeld 1,4 maal de omzet. Zalando, Hut Group en Amazon: online reuzen! – die noteerden gemiddeld 4,5 maal de omzet – reken je rijk!… Tot bleek dat noch Coolblue, noch Wehkamp, noch Bol.com online reuzen zullen worden, maar eerder mooie webwinkels blijven omdat die beoogde (internationale) groei jarenlang een prijs vraagt: margedruk en klemmende kasstromen. De kost gaat voor de baat – maar dat doet blijkbaar te veel pijn. Dus werd de beursgang afgeblazen.

En nu wordt er bij Bol.com gereorganiseerd… In augustus 2022 blies Ahold Delhaize de beursgang van de webwinkel af, omdat de marktomstandigheden verslechterd waren (inflatie, einde coronaperikelen, oorlog in Oekraïne). Bol.com was minder winstgevend. Tijd voor een ‘volledig kosten effectiviteitsprogramma’… Ook kondigde het Zaanse bedrijf aan minder in Bol.com te investeren. Door de dalende omzet hoefde de webwinkel niet meer zo hard te groeien als voorheen gepland. Uh?

Groei verdwenen bij Bol.com
De groei is verdwenen bij webwinkel Bol.com. Daarom moet het dochterbedrijf van Ahold Delhaize de komende drie jaar in totaal 225 miljoen euro besparen. Als onderdeel daarvan schrapt Bol.com 300 banen, ongeveer tien procent van het personeelsbestand. Dit is goed voor ongeveer vijftien procent van het bedrag dat het bedrijf moet bezuinigen. Daarvoor heeft het een reeks bedrijfsonderdelen op het oog. Zo wil het tien procent besparen op zijn clouddiensten en onderhandelt het harder met zijn leveranciers.

Twee takken van Bol.com blijven buiten de bezuinigingen. Het gaat om de divisie die advertentieruimte op de website en app verkoopt aan leveranciers en externe verkopers én de afdeling die logistieke diensten aan externe verkopers levert. Het bedrijf noemt deze afdelingen ‘strategisch belangrijk’. Dit ijzer hebben ze blijkbaar uit het vuur weten te slepen, logisch, dit sloot immers aan bij de oorspronkelijke visie van Ahold! Opportunisme is nooit een goede raadgever – niet bij overnames, niet bij beursgangen, niet bij strategische besluiten, niet bij kostenreducties.

Wat ons betref wordt het tijd voor échte strategische keuzes op grond van kans, kracht, karakter en kasstroom, om daarmee te voorkomen dat Bol.com de eigen (virtuele) ruiten ingooit. Zo moet Ahold Delhaize niet zozeer de waarde die Bol.com ooit had ontsluiten via een beursgang: het moet de – blijkbaar nog latente – waarde van Bol.com voor de positionering en operatie van Ahold Delhaize zélf ontsluiten. Dat was toch ook de reden om dit bedrijf te kopen? Het is nooit te laat om de echte integratie van strategische doelen in te zetten. Niet Bol.com moet qua kostenstructuur veranderen, Ahold Delhaize moet zélf van speelveld veranderen: e-commerce, logistiek (duurzame last-milebezorging), delivery lead time verkorting, enzovoort.
Daar helpt een uitgekleed Bol.com niet bij.

Reorganiseren moet naar de voorkant, niet aan de achterkant.

Door Leo van de Voort. (voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en co-auteur van het boek Exit Fantoomtrots) en Fred van Essen (zelfstandig gevestigd bestuursadviseur en co-auteur van ‘10 Strategische wetten om aan de weg te zetten’ ).