Megalomane bouwers van kathedralen die… falen (2)

Door Leo van de Voort & Fred van Essen

Onlangs verscheen How Big Things Get Done (The Surprising Factors That Determine the Fate of Every Project, from Home Renovations to Space Exploration and Everything In Between) van Bent Flyvbjerg en Dan Gardner. In dit boek tonen de auteurs met veel voorbeelden aan waardoor en hoe projecten compleet mislukken en geldverslindende monsters worden. Wij moesten onmiddellijk aan herstructureringen denken.

Flyvbjerg en Gardner bevelen aan juist in de beginfase van een project hard in te grijpen – door het project te stoppen en/of andere mensen aan te nemen. Maar nee, dit gebeurt zelden. In plaats daarvan modderen we lekker voort. Het grenzeloos optimisme van bestuurders en achterhaald top-down denken zorgt ervoor dat men in een fuik terechtkomt. De uitgangspunten worden niet meer ter discussie gesteld en met heel hard werken komen we er misschien toch wel. En trouwens, falen hoort bij ondernemen.

Maar het lijkt erop dat dat niet meer erg past bij deze zich snel ontwikkelende samenleving. Er wordt vanuit het traditionele bedrijfsleven nogal eens neergekeken op start-ups. Ongelimiteerde vakantiedagen, hackathons, zelf je salaris bepalen, een jaar op reis terwijl je op afstand werkt, het komt allemaal voorbij. Maar het is wel een cultuur met heel veel vrijheid, verantwoordelijkheid en transparantie, waar iedere medewerker zijn inbreng kan hebben. Niks geen meerjarige strategie waar toch niemand zich aan houdt. Wel een sterke visie en toekomstbeeld hoe een service of een product eruit moet zien.

Meesterbouwer inschakelen
Mede doordat deze jongens en meisjes niet zijn opgevoed in de traditionele managementtraditie kunnen ze ook vrij denken. Werkt iets niet, dan stoppen we gewoon en beginnen we opnieuw. Omdat er een sterk egalitaire cultuur heerst, de CEO is one of the guys, is er ook geen angst voor gezichtsverlies. De beslissing is immers gezamenlijk genomen, dan blazen we het ook weer gezamenlijk af. Het ongeduld van millenials blijk hier een pré, het bedachte moet wel snel resultaat opleveren. Bestuurders zijn van nature optimistisch en willen graag daadkracht uitstralen. Echter, als je iets groots of riskants wil ondernemen, moet je vooral realistisch zijn.

Een uiterst belangrijke aanbeveling in het boek is om een zogenoemde ‘meesterbouwer’ in te schakelen – iemand met veel ervaring met het soort project dat je wilt beginnen. Voor de hand liggend? In theorie: ja; in praktijk: nee. Het is heel gebruikelijk om mensen aan te nemen die een bepaald soort project nog nooit hebben gedaan. Een veel gebruikt argument daarbij is: een bepaalde klus is uniek, dus er zijn geen ervaren mensen voor. Dat blijkt flagrante flauwekul – ga maar na: als je thuis een nieuwe keuken wilt installeren (die best uniek zal zijn), dan haal je ook niet de buurman erbij om het marmeren aanrechtblad op maat te zagen… toch?!

Daarbij, een ‘meester herstructureerder’ weet ook precies wat voor team er nodig is voor de opgave. Proberen die mensen zelf te vinden is voor bestuurders meestal onbegonnen werk. Wees eerlijk – niet iedereen is een meesterbouwer. Bestuurders van Airbus kunnen ook geen vliegtuig ontwerpen en in elkaar zetten. En een team selecteren van de juiste mensen die nodig zijn.

Schaalbaar werken
Een andere uiterst nuttige aanbeveling is: begin bescheiden, maar zorg dat je schaalbaar werkt. Een van de grootste problemen bij reorganisaties is dat ze uiteindelijk zo complex uitwerken. Even de structuur veranderen blijkt zich niet alleen te beperken tot de ‘hark’, maar strekt zich ook uit naar de onderliggende IT. En daarvan weten we allemaal dat je daar niet lichtvaardig aan voorbij kan gaan.

Ook de niet zichtbare kennisnetwerken van medewerkers die dit jarenlang hebben opgebouwd zijn niet zomaar te vervangen door nieuwe. Dat kost veel tijd. Schaalbaar reorganiseren zou een oplossing zou kunnen zijn. Begin klein, (noem het geen pilot want dan neemt niemand het serieus) beperk je eerst tot een productgroep of een geïntegreerde afdeling (business unit?) waar wel alle elementen van complexiteit inzitten. Laat iedereen meekijken en leer van de gemaakte fouten. In een volgende fase kunnen dan meer bedrijfsonderdelen aangepakt worden. Enzovoort.

Ons pleidooi is dus om niet zomaar ergens te beginnen, maar klein te beginnen en wel vanuit een duidelijke visie en beeld op de toekomst. Begin dus niet met grote campagnes, maar versterk eerst klantrelaties en betrokkenheid van en bij medewerkers. Echter, de meeste bestuurders zien zichzelf als ‘meesterbouwer’. En veelal is dat megalomaan gedacht. Daarom, volgens ons, gaat het vaak mis bij ‘kathedralen van herstructureringen’: ze duren langer dan gedacht, zijn duurder dan verwacht en brengen nog geen fractie van wat werd gehoopt (net als bij fusies en overnames mislukt ongeveer 70%!). Dat is een lange uitleg van: falen.

Door Leo van de Voort (voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en co-auteur van het boek Exit Fantoomtrots) en Fred van Essen (zelfstandig gevestigd bestuursadviseur en co-auteur van ‘10 Strategische wetten om aan de weg te zetten’ ).