Verander het verandermanagement

Geld, tijd en beschikbare resources stellen grenzen aan de hoeveelheid veranderingen. Tegelijk lijkt het veranderpotentieel van organisaties af te nemen: mensen zijn de veranderingen moe, verlangen naar stabiliteit en hebben geen zin in nog een nieuw project naast hun gewone werk. Blijkbaar is er een grens aan de hoeveelheid verandering die een organisatie kan verwerken. Is het mogelijk die grens enigszins op te rekken en zo ja, hoe gaat dat in zijn werk? En, ervan uitgaande dat de grens niet eindeloos te verleggen is, hoe maak je dan de juiste keuzen? Het sleutelwoord is focus.

Zeker in een organisatie waarin mensen goed op de hoogte zijn van actuele ontwikkelingen, snel kansen zien en gewend zijn mee te sturen, ontstaan vaak meer initiatieven dan de organisatie aankan. Het management is ambitieus en stelt de betrokkenheid van de medewerker op prijs, zodat er bijna automatisch toestemming komt voor het nieuwe initiatief.

Uit onderzoek blijkt dat door de wildgroei die daar het gevolg van is, 48 procent van de projecten niet volgens afspraak (geld, tijd, planning, resultaat) wordt opgeleverd en dat 28 procent voortijdig wordt afgebroken. Deze situatie ontstaat doordat er vaak te veel aandachtsgebieden en (te) veel partijen met invloed zijn en er te weinig gevoel bestaat voor de samenhang tussen de diverse initiatieven.

VERSNIPPERING
In onze snel veranderende wereld wordt van organisaties een grote mate van alertheid en flexibiliteit gevraagd. De angst om net die ene belangrijke ontwikkeling te missen heeft tot gevolg dat de aandacht sterk versnipperd raakt.

Vaak wordt de diversiteit aan onderwerpen nog versterkt doordat elke medewerker zijn eigen stokpaardje heeft en geen gelegenheid voorbij laat gaan om het belang daarvan in de organisatie te laten zien. Voorzover het management al voldoende overzicht heeft om hier prioriteiten in aan te brengen, is men daar terughoudend in om de medewerkers niet voor het hoofd te stoten.

In organisaties is vaak veel kennis aanwezig. Kennis over het vakgebied van de organisatie, over actuele ontwikkelingen en vaak ook kennis over algemene managementdisciplines als communicatie, automatisering en financiën. Gezien het complexe speelveld waarin men zich beweegt, is het verstandig om die grote hoeveelheid kennis zo goed mogelijk te benutten bij de besturing van de organisatie.

Bijkomend voordeel is een positief effect op het draagvlak voor het beleid, doordat iedereen er een bijdrage aan heeft geleverd. Een groot nadeel is de onduidelijkheid die kan ontstaan over de te volgen richting en over wie die richting bepaalt. Tevens creëren al die medebeslissers met elkaar een groot aantal overlegstructuren, waardoor de onduidelijkheid over de besluitvorming nog wordt versterkt.

Naast deze twee divergerende krachten is er nog een derde factor die bijdraagt aan de wildgroei van projecten en de overbelasting van de organisatie: dikwijls is onvoldoende helder welke invloed de projecten op elkaar hebben. Projecten kunnen elkaar versterken of tegenwerken. Dat heeft om te beginnen natuurlijk te maken met de inhoud.

Daarnaast speelt vaak het probleem van de voor een project benodigde resources. Medewerkers hebben meestal naast de projectmatige bezigheden nog hun dagelijkse werk, dat ook doorgang moet vinden. Het moeten werken aan te veel projecten tegelijk zorgt voor overbelasting van juist die medewerkers die in het primaire proces een sleutelrol vervullen.

‘WET VAN DECIBEL’
Hoe deze divergerende krachten het hoofd te bieden? Het is noodzakelijk prioriteiten te stellen en keuzen te maken. Een duidelijke, gedragen strategie en een daarop afgestemde besturing zijn voorwaarden om tot een overzichtelijke projectenkalender te komen.

In vrijwel elke organisatie is draagvlak voor de te volgen strategie van groot belang. Een strategie die gebaseerd is op een groot aantal meningen en visies van evenzovele medewerkers, leidt vaak tot gebrek aan focus. In het gezamenlijke strategievormingsproces moeten daarom mechanismen worden ingebouwd die voor focus zorgen.

Continue aandacht van het topmanagement voor het handhaven van de strategie is vereist. Als er eenmaal een heldere en gedragen strategie ligt, moet het besturingsmodel hierop aansluiten. De sturingsvariabelen moeten afgeleid zijn van de strategie, evenals de criteria die gehanteerd worden om projectvoorstellen te beoordelen.

Die mensen die een sleutelrol hebben in de uitvoering van de nieuwe strategie, moeten ook een sleutelrol krijgen in het nieuwe besturingsmodel. Dit kan nogal wat verschuivingen meebrengen in zowel de formele als de informele machtsstructuur van de organisatie en daardoor weerstanden oproepen.

Het is van groot belang dat het topmanagement hierbij de rug recht houdt. Na verloop van tijd zal de hele organisatie profiteren van de toegenomen transparantie.

Op basis van de strategie en het besturingsmodel kan een projectenkalender worden opgesteld. Het proces dat daarvoor ingericht moet worden, noemen we project portfolio management. Projecten worden opgestart, omdat ze strategische waarde hebben; ze leveren een bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie.
Beperkende factoren – schaarste aan middelen in een organisatie – dwingen tot een keuze.

Binnen het proces van project portfolio management wordt het strategische belang afgezet tegen de beperkende factoren. Zo ontstaat er inzicht in de gewenste volgorde van de projecten. De projecten kunnen vanuit verschillende invalshoeken worden beschouwd en op basis van de voor de betrokken organisatie specifieke beperkende factoren de portfolio bepaald.

In veel organisaties worden projecten overgenomen op grond van de ‘Wet van Decibel’: wie het hardst roept krijgt zijn zin. Doordat projecten worden gekoppeld aan de strategische doelstellingen van de organisatie, kunnen er objectieve beslissingen komen. Met project portfolio management vindt een gedegen besluitvormingsproces plaats, waarin strategische doelstellingen centraal staan. Gevolg is dat duidelijk kan worden aangegeven waarom een project al dan niet wordt opgestart.

Door de projecten te koppelen aan de bijdrage aan de strategische doelstellingen en rekening te houden met beperkende factoren zal de organisatie zich beperken tot het uitvoeren van projecten die er voor die organisatie echt toe doen. Dit mes snijdt aan twee kanten. Enerzijds komen er geen ‘hobby’-projecten aan bod, anderzijds weet de organisatie dat een project, als het wordt opgestart, ook echt belangrijk is, en dingen die belangrijk zijn worden vaak beter uitgevoerd.

KLUS KLAREN
Ook bij de realisering van projecten valt nog veel winst te behalen. Het doorvoeren van een verandering is uniek en wordt daarom vaak projectmatig aangepakt. Soms neemt een verantwoordelijke business manager dat zelf voor zijn rekening, maar veelal wordt er iemand aangesteld als projectmanager om de klus te klaren.

In de praktijk blijkt dat het succes grotendeels bepaald wordt door diegene die het project uitvoert, maar willen we dat wel? Zou het niet beter zijn als de kennis over projectmatig veranderen is opgenomen in een standaard werkwijze voor projecten?

Een eerste stap in deze aanpak is het opstellen van een initiële business case, waarmee wordt aangetoond dat het loont om te investeren in het professionaliseren van projectmanagement. Tevens dient de business case later als meetlat om het succes van de verbeteringen inzichtelijk te maken. Vervolgens wordt via een kort assessment de huidige mate van volwassenheid nagegaan op het gebied van projectmatig veranderen.

Om de juiste verbeterinitiatieven te bepalen wordt het noodzakelijke ambitieniveau van de betrokken organisatie vastgesteld. Op basis van de afstand tussen de huidige situatie en de gewenste situatie worden de verbeterinitiatieven kort opgesomd en beschreven.

De terugkoppeling van de resultaten van de diagnose en de verbetervoorstellen naar medewerkers en andere betrokkenen is noodzakelijk voor het vinden en behouden van draagvlak om in de tweede stap concrete verbeteringen tot stand te gaan brengen.

Met een dergelijke aanpak is niet alleen veel geld te besparen. Er ontstaat meer rust in de organisatie, doordat medewerkers weten waarom dat ene project ertoe doet en niet elke keer met gewijzigde prioriteiten worden geconfronteerd. Het verandermanagement is niet alleen veranderd, maar ook sterk verbeterd.

W.H.J. Nooij (Willem.Nooij@aetsveld.nl) is verbonden aan Van Aetsveld Management Groep (www.aetsveld.nl), een bedrijf dat zich richt op het vergroten van het rendement op veranderingen