Thiem Schoonderbeek, group controller Teleplan: ‘Controller moet analyseslag kunnen maken’

Toen Schoonderbeek begin dit jaar werd aangesteld als group controller bij Teleplan trof hij een organisatie aan die juist van een regionale structuur (America’s, EMEA en APAC) naar een business unit was overgegaan. De organisatie moest daar nog erg aan wennen. Waar liggen de nieuwe verantwoordelijkheden? Wie rapporteert wat?

Hoe krijgen de Business Unit presidents en controllers hun cijfers uit de systemen? Dat was in het begin niet allemaal duidelijk. De wereldwijde after sales dienstverlener voor de it- en communicatie-industrie kwam uit een reorganisatie fase.

Voor Schoonderbeek betekende dat werk aan de winkel. ‘Teleplan is het resultaat van in het verleden  bij elkaar gekochte bedrijven. Die bedrijven zijn na aankoop nooit goed geïntegreerd. Sturing van bovenaf was beperkt. Tot 2005 was er sprake van een regiostructuur.

De regionale presidents hadden een grote mate van autonomie. Het beleid van de toenmalige Raad van Bestuur was meer gebaseerd op laissez faire. Dat is lange tijd goed gegaan, maar in 2003 verslechterde de markt. De marges en prijzen zakten. Teleplan kwam plotseling in zwaar weer terecht.’

Blauwdruk
Om de negatieve ontwikkeling van de resulaten te keren moest het roer drastisch om. In het najaar van 2004 werd Gotthard Haug benoemd tot CFO.  De nieuwe CEO werd Mark Twaalfhoven, een zwaargewicht in de it- en telecombranche.

Hij maakte een blauwdruk van de nieuwe organisatie. Een van de belangrijkste veranderingen die Twaalfhoven na zijn benoeming in de zomer van 2005 door voerde, was de transitie van een regionale structuur naar een business unit-structuur. De bedrijfsactiviteiten werden onderverdeeld in drie businessunits: computer, communication en consumer electronics.

Wereldwijd hebben we twintig vestigingen. Deze sites worden op hun beurt aangestuurd door business unit presidents: ‘De organisatiestructuur werd daarmee een stuk duidelijker.’

Ook de financiële functie moest drastisch veranderen. Controlling moest de touwtjes weer in handen zien te krijgen. De situatie waar Schoonderbeek in terecht kwam was alles behalve gemakkelijk. ‘De vestiging in van het Nederlandse hoofdkantoor was in het najaar van 2005 verhuisd van het Brabantse Veldhoven naar Zoetermeer.

De meeste financials zijn niet meeverhuisd. De gaten in de financiële functie hebben we opgevuld met interim-personeel. Dat heeft wel een aantal nadelen. Die tijdelijke krachten waren minder zichtbaar in de organisatie en hielden zich vaak met ad hoc-problemen bezig.

Door de regionale, getrapte aansturing hadden we weinig contact met de sites in het buitenland. Vanuit de optiek van control wisten we niet atijd goed wat er in de sites gebeurde.’

Incourant
Aan Schoonderbeek de taak om control als groep neer te zetten. ‘Er waren bijvoorbeeld geen eenduidige standaarden voor resultaatbepaling. Een voorbeeld is de waardering van voorraden onderdelen en het daarbij horende risico van incourantheid.

We hebben te maken met een bedrijfstak waar incourantheid een groot issue is als gevolg van producten zoals mobiele telefoons die snel verouderen. Stap voor stap heb ik geprobeerd om meer grip te krijgen op de situatie. Niet door als een olifant door de porseleinkast te stappen, maar door helder en open met mensen te communiceren.’

De group controller wil met controlvisits ervoor zorgen dat alle neuzen dezelfde kant op staan. ‘Het is mijn missie om standaarden helder te communiceren en ervoor te zorgen dat ze worden nageleefd. Binnenkort hebben we in Shanghai een conferentie. Daar komen voor het eerst alle financials van Teleplan bij elkaar.

Een ideale gelegenheid om aan teambuilding te werken en onduidelijkheden weg te nemen. Daarnaast zetten we de verantwoordelijkheden nog eens helder uiteen, mocht daar nog onduidelijkheid over bestaan.’

Wat Schoonderbeek betreft is de situatie glashelder. ‘De financiële functie werkt binnen diezelfde business unit-structuur. Elke business unit heeft een eigen controller. Die stuurt op zijn beurt de sites aan. Hier op corporate niveau zijn we verantwoordelijk voor het beleid. Wij moeten ervoor zorgen dat met een standaard wordt gewerkt.’

Om de situatie op het gebied van controlling in kaart te brengen, heeft Schoonderbeek een gereedschap voor analyse ontwikkeld. ‘Site-controllers vullen een vragenlijst in. Op basis van eenvoudige vragen waarop zij ja of nee kunnen antwoorden, hebben we snel inzicht gekregen in de situatie. Bijvoorbeeld: Maakt de site gebruik van het systeem van dubbele handtekeningen bij betalingen?

Telt de site regelmatig de voorraden? De beantwoording wordt tijdens site control visits getoetst. De taakverdeling tussen Schoonderbeek en Gotthard Haug, de CFO, is ook duidelijk. ‘Gotthard heeft de focus meer naar buiten gericht. Investor relations en het onderhouden van contacten met analisten behoren tot zijn takenpakket.

Een belangrijk onderdeel, omdat Teleplan een beursnotering heeft in Frankfurt. Ik moet ervoor zorgen dat de organisatie intern op het gebied van controlling op de rails staat.’ 

In één oogopslag
Schoonderbeek constateert dat het huis op sommige punten al op orde is. ‘Zeker op rapportagegebied lopen de zaken gesmeerd. Onze financiële rapportages komen samen in het ERP-systeem dat we in samenwerking met IFS hebben ontwikkeld. IFS Finance draait inmiddels op zestien van de twintig sites.

Daarboven ligt nog een rapportagelaag van MPC van Allshare. Daarin worden resultaten geconsolideerd. Door de simpele analysetool hebben sites in één oogopslag inzicht in enerzijds hun resultaten en anderzijds de reden waarom een budget wel of niet is gehaald.

Op de laatste dag van de maand rapporteren sites hun schattingen en op de derde dag rapporteren ze hun cijfers. Binnen een week kunnen we het geconsolideerde groepsresultaat presenteren. Dat is relatief snel.’

Het zijn resultaten waar Schoonderbeek mee thuis kan komen. Maar waar is hij nu het meest trots op? ‘Dat is een moeilijke vraag om te beantwoorden, aangezien ik hier nog niet zo lang zit. Ik denk dat ik het meest trots ben op de veranderende benadering van de controlling functie die ik heb bewerkstelligd.

Als interim manager voelde mijn voorganger zich voornamelijk verantwoordelijk voor de technische kant van het vak. Cijfers moesten kloppen. Dat was het belangrijkste dat telde. Ik ben van mening dat een controller ook de analyseslag moet kunnen maken. Waarom zijn cijfers zoals ze zijn? Die filosofie begint nu in de organisatie door te dringen.’

Naam: Thiem Schoonderbeek 
Leeftijd: 49
Bedrijf: Teleplan International N.V.
Functie: group controller 
Werkzaamheden: reporting & control
Opleiding: Accountancy
Loopbaan: Arthur Andersen, accountant, Saatchi & Saatchi, finance director en regional financial controller, Group 4 Securitas, group controller, regional financial controller (Group 4 Falck) en financieel directeur (Falck Nederland), Teleplan International, group controller
Hobby’s: muziek, wijn, golf

Aantal fte in financiële functie: binnen het hoofdkantoor 7 (exclusief Treasury en Tax); wereldwijd 95.
Financiële systemen: IFS Finance, MPC van Allshare 
Typering finance team: het holding finance team bestaat uit jong en nog vrij nieuw team met verschillende nationaliteiten.
Belangrijkste issue voor het team: het op de kaart zetten van de group control functie