Sustainability past niet in het rekenmodel van de analist

Een van de remmende factoren is de communicatiekloof tussen financiële analisten en investeerders enerzijds en de duurzaamheidsstrategen bij ondernemingen anderzijds. Het duurzaamheidsjargon biedt de financiële wereld onvoldoende aangrijpingspunten om de risico’s en de uitwerking van duurzaamheidsthema’s te vertalen naar investeringsbeslissingen. En andersom. Dat verdient verbetering en de CFO heeft daarin een centrale rol.

In oktober van dit jaar zegde Apple in de Verenigde Staten het lidmaatschap van de Chamber of Commerce op, omdat het bedrijf zich niet langer kon verenigen met het verzet van deze organisatie tegen wetgeving om de broeikasgassen terug te dringen. Apple is niet het eerste bedrijf dat zich op dit standpunt stelt, maar wel een prominente marktspeler. De achtergrond bij deze ontwikkeling is dat bedrijven zich bewust zijn van het belang van een duurzame strategie voor de wereld – en zich daarmee ook publiekelijk willen afficheren –, maar ook dat ze een duidelijk kader van wet- en regelgeving op dit punt zouden toejuichen. Het ontbreken daarvan maakt de toekomst immers zeer onzeker, en vanuit het perspectief van een investeerder is dat niet aantrekkelijk.

Dat tekent dan ook het belang van de top in Kopenhagen: duidelijke afspraken tijdens deze top nemen wat van de onzekerheden weg en stimuleren alleen daarom al het investeren in duurzaamheid. Investeren in duurzaamheid vraagt evenals investeren in fabrieken, wegen of afzetmarkten om een heldere businesscase waarin de meerwaarde van de investering wordt berekend, maar ook de risico’s in kaart worden gebracht. De besluitvorming over duurzaamheid is dus niet wezenlijk anders dan die over welke andere investering dan ook, al zal er in het geval van duurzaamheid in sommige gevallen ook een vleugje idealisme meespelen. In de kern gaat het ook bij investeringen in duurzaamheid om een berekening van de kosten en baten.

BUSINESSCASES
Die zijn echter bij duurzaamheid nog vaak lastig in beeld te brengen en het lijkt erop dat er een doorbraak in het denken nodig is om goede businesscases betreffende duurzaamheid te maken. Belangrijke politieke besluiten van overheden worden, evenals strategische besluiten van ondernemingen, nu veelal onderbouwd door uitvoerige berekeningen. De businesscases wekken daarmee de indruk dat alle aspecten van de afweging in geld zijn uit te drukken. In werkelijkheid is dat uiteraard niet zo, want hoe waardeer je zaken als innovatie, concurrentiekracht, de kenniseconomie of – voor bedrijven – imago en investeringen in IT en medewerkers.

Dit geldt ook voor het aspect duurzaamheid. Bestuurders dienen zich echter niet te laten leiden door alleen maar een rekensom en moeten adequaat omgaan met onzekerheden en een integrale belangenafweging maken. Dat heet openbaar bestuur of in het bedrijfsleven strategisch management. Kortom, wie zich bij het opstellen van businesscases betreffende duurzaamheid beperkt tot zaken die uitsluitend in geld zijn uit te drukken, zal meestal niet tot de juiste strategische keuze komen. Daarin schuilt een van de belangrijkste problemen van dit thema. Financiële analisten, investeerders en andere betrokkenen uit de financiële wereld zijn – uitzonderingen daargelaten – niet in staat de kansen en risico’s rondom het thema duurzaamheid goed te vertalen naar de financiële modellen waar zij mee werken. Terwijl steeds duidelijker wordt dat duurzaamheid een enorme invloed kan hebben op diverse markten en daarmee ook op het bestaansrecht van ondernemingen.

Een mooi voorbeeld daarvan is Philips, dat het onvermijdelijke einde van de gloeilamp al jaren geleden zag naderen en ook lang geleden al proactief begon daarop te anticiperen met het ontwikkelen van energiezuiniger vormen van verlichting, waaronder led. De komst van deze techniek – die inspeelt op het thema duurzaamheid – is een echte gamechanger in deze markt en ondernemingen die daar niet op inspelen, verliezen mogelijk hun bestaansrecht. Zulke gamechangers zijn er in tal van markten. In het ene segment is de verandering al heel duidelijk begonnen – denk aan automotive en de bouw –, terwijl andere sectoren – zoals transport en toerisme – nog maar beperkt bewegen.

GAMECHANGERS
Uiteindelijk zullen veel sectoren te maken krijgen met dergelijke gamechangers, die echter lastig te vangen zijn in een spreadsheet met objectieve schattingen van de kosten en opbrengsten. Dat is waarschijnlijk een van de redenen dat de invloed van duurzaamheid op ondernemingen alleen door een groep specialisten in de financiële wereld goed wordt begrepen. ‘Reguliere’ analisten hebben er maar beperkte interesse voor.

Uit onderzoek van KPMG(1) naar 50 rapporten – veelal opgesteld door financiële instellingen – blijkt bijvoorbeeld dat de gevolgen van klimaatverandering maar in 30 procent van de gevallen cijfermatig worden vertaald naar economische effecten. Terwijl we weten hoe groot die zullen zijn: Stern (2006)(2) schat bijvoorbeeld dat onvoldoende actie om de wereldwijde uitstoot van CO2 te beperken zal resulteren in een impact op het bruto nationaal product (BNP) van minimaal 5 procent. Dit heeft onvermijdelijk ook op microniveau – de individuele onderneming – grote gevolgen.

Dat de financiële gemeenschap dat niet afdoende onderkent, is onverstandig, want een strategie die de invloed van duurzaamheid miskent, kan op de korte termijn grote financiële risico’s lopen – ‘if you think safety is expensive, try an accident’ – en op de langere termijn kan een niet-duurzame strategie zoals hiervoor betoogd het bestaansrecht onder druk zetten. Aan de CFO van een onderneming dan ook de taak om hierin verandering te brengen. De uitdaging zit erin om een brug te slaan tussen de leefwerelden van de analisten en die van de duurzaamheidsstrategen binnen ondernemingen.

Eenvoudig is dat niet, want hun jargon en cultuur verschillen sterk. Bovendien moet het gaan over de zaken die er daadwerkelijk toe doen: een oliemaatschappij die bijvoorbeeld wel rapporteert over de invoering van milieuvriendelijke koffiebekertjes, maar niet over scenario’s in de energievoorziening van de toekomst, verliest aan geloofwaardigheid. Analisten willen terecht over de materiële zaken praten. Dit gebeurt helaas nog veel te weinig door bedrijven. De communicatie over duurzaamheid, bijvoorbeeld in duurzaamheidsverslagen, is nog te vaak een ‘goed nieuws’- bericht. De CFO die de verbinding vormt tussen de financiële wereld en de onderneming is bij uitstek geschikt om hier verandering in te brengen.

INVESTOR RELATIONS
De gemiddelde CFO van een beursgenoteerde onderneming en zijn investorrelationsafdeling besteden veel tijd aan de kapitaalmarkten. Zeker in tijden van financiële crisis leven er veel vragen. Het is echter zaak om duurzaamheid hier een veel nadrukkelijker rol in te geven. De CFO zal zich moeten afvragen wat de rol van de onderneming nu is en in de toekomst zal zijn bij grote maatschappelijke thema’s, die per sector sterk kunnen verschillen.

Een bestuursvoorzitter van een Nederlandse onderneming merkte onlangs in dat verband op: “How can we contribute to the real crisis?” Hij onderkende daarmee dat de financiële crisis slechts een tijdelijke en in feite virtuele crisis is, terwijl het wat hem betreft draait om de reactie van het bedrijfsleven op meer ingrijpende crisissen rondom energie, klimaat, voedsel, water en biodiversiteit. Als de duurzaamheidsstrategen in staat zijn de impact van duurzaamheid op de toekomstige performance goed duidelijk te maken, kunnen ze geloofwaardigheid krijgen bij de mainstream investeerders. En dan kan er een krachtige verandering gaan ontstaan, gevoed door prikkels op de financiële markten.

Dit thema en de snelheid waarmee het zich nu lijkt te ontwikkelen, is voor een groot deel nieuw en de antwoorden liggen niet voor het oprapen. In onze eigen adviespraktijk is dat ook zo: veel van de vragen rondom sustainability zijn nieuw en kennen geen lineaire en/ of eenduidige oplossingen. We investeren om die reden veel in het delen van best practices en het voeren van een dialoog met klanten, onder andere in de aanloop naar de top in Kopenhagen.

Dit geldt ook voor de communicatiekloof tussen duurzaamheidsstrategen en analisten. Die kloof is niet eenvoudig te dichten, maar gezien de enorme belangen mogen we het probleem niet veronachtzamen. Gelukkig komen er ook steeds meer handreikingen voor het georganiseerde bedrijfsleven. Zo publiceren WBCSD(3) en UNEP FI(4) de Field Guide – How to Influence the Capital Markets and the Valuation of Sustainability als uitkomst van een tweejarig door KPMG opgestart project.

INTERBRAND
Het lijdt nauwelijks twijfel dat de geschetste communicatiekloof ook de komende jaren nog zal bestaan. Een mooie analogie in dit verband is de jaarlijkse lijst van meest waardevolle merken die Interbrand al enkele decennia publiceert in samenwerking met BusinessWeek. In het begin zag de financiële gemeenschap niet veel in een dergelijke lijst. Inmiddels is duidelijk hoe bepalend een sterk merk is voor de performance en daarmee voor de aandeelhouderswaarde van een onderneming. Financiële specialisten en analisten weten goed om te gaan met merken in hun modellen. Maar die omslag heeft wel zo’n twintig jaar geduurd.

Mogelijk dat ook het denken over de financiële impact van duurzaamheid zoveel tijd kost. In dat verband tot slot nog een wijsheid van Albert Einstein: ‘If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough.’ Dat is misschien een belangrijk uitgangspunt voor de duurzaamheidsdenkers: zij staan voor de uitdaging om in simpele termen uit te leggen wat duurzaamheid betekent.

1 KPMG International (2008), Climate Changes Your Business – KPMG’s review of the business risks and economic impacts at sector level, ISBN 978 90 6990 137 4
2 Stern Review on the Economics of Climate Change
3 World Business Council for Sustainable Development
4 United Nations Environmental Program Financial Initiative

BAREND VAN BERGEN is Associate Partner KPMG Advisory