Risicomanagement is strategisch kijken naar cash genererend vermogen

Dat stelt Jan Vis, waarderingsexpert en één van de kerndocenten van de opleiding risicomanagement van Alex van Groningen. 

Lees ook: 5 tips voor bedrijfswaardering (hulp bij bepalen waarde en prijs)

Om waarde te kunnen creëren moeten ondernemingen eerst investeren en bij het nemen van slimme investeringsbesluiten is het onvermijdelijk aannames te doen. “Economie is een wetenschap, maar weet je echt iets?”, vraagt Vis de deelnemers. “Zoveel ‘weten’ we eigenlijk niet. Maar ondernemingen moeten desondanks investeren in toekomstig cash genererend vermogen.” Een kernregel bij investeren is volgens Vis dat je nooit teveel of te weinig moet investeren. De onderneming moet precies genoeg investeren én investeringen moeten altijd bijdragen aan het cash genererend vermogen van de organisatie. 

Natuurlijk baseren ondernemers het liefste hun keuzes op rationele argumenten. “Je kunt beter niet beslissen uit emotie. Bijvoorbeeld bij het kiezen van een partner is het niet verstandig te beslissen op basis van verliefdheid – die is na een half jaar weer over – maar op basis van hoe goed je met je partner overweg kunt.”

Bij de zoektocht naar argumenten komen een aantal valkuilen kijken. Vis waarschuwt de deelnemers om niet (te veel) af te gaan op: 

1. Prijs
Wat de gek voor iets geeft is de waarde, niet de prijs. “Voor de koper van iets moet de prijs dus lager liggen dan de waarde en voor de verkoper andersom”, aldus Vis. “Dat komt door de subjectiviteit. De economische waarde van iets is altijd subjectief, nooit objectief. Wanneer je zegt; ‘ik heb er objectief naar gekeken’, verklaar je jezelf tot object. Je bedoelt te zeggen: neutraal, onbevooroordeeld, zonder bias. Alles wat mensen doen is subjectief. Ze zijn een subject. Neutraal kijken is erg lastig. Een rechter kan twee hele plausibele verhalen te horen krijgen. Hoe laat hij dan zijn eigen mening niet meewegen?”

Het verschil tussen prijs en waarde maakt handel mogelijk. Coca-Cola verkoopt in feite water, maar de literprijs van cola is honderden keren hoger dan water. De prijs is wat je betaalt, de subjectieve waarde is wat je krijgt. Daarom moet je oppassen wanneer je uit de prijs de waarde gaat afleiden. Daar gaat het regelmatig mis.”

2. Winst
Om waarde van iets vast te stellen kijk je volgens Vis nooit naar de winst, maar altijd naar de cashflow. “De boekhouding is ordeningssysteem, geen waarderingssysteem. Je kunt kijken naar het bezit aan de linkerkant, maar bezit is niet noodzakelijk waarde. Stel, er staat een kasteel op, dat is veel waard zou je kunnen denken. Tot je erachter komt dat de onderhoudskosten 10.000 euro per maand bedragen. Topvoetballers worden zo hoog gewaardeerd vanwege de cash die zij voor hun clubs kunnen genereren.”

Je moet een duidelijk verschil maken tussen verantwoordingsinformatie en beslisinformatie, aldus Vis. “Risicomanagement is naar de toekomst kijken, niet naar het verleden in de boekhouding. Wat op de balans staat is al gebeurd; daar heb je weinig aan in de waardering, want je wilt weten wat er gaat gebeuren. Waarde zit altijd in de toekomst.”

3. Statistiek
Bedrijven en investeerders proberen vaak zekerheid te krijgen door statistiek toe te passen, maar statistiek toepassen op zaken waar menselijk gedrag een rol speelt is gevaarlijk. Is de toekomst een trouwe kopie van het verleden? Bij de verkiezingen in de VS keek men naar het verleden, naar traditie. Zo ging het altijd. Maar de wereld verandert continu. Dat is ook een dreiging bij het toenemende vertrouwen op big data; dat beslissers verkeerde conclusies gaan trekken en denken dat de wereld voorspelbaar is. 

“Een bij financials bekend citaat is ‘meten is weten’. Dat citaat is echter niet correct”, stelt Vis. “Het moet zijn ‘van meten tot weten’. Dat is echt wel wat anders. Cijfers zonder context hebben geen betekenis. Lucia de Berk werd veroordeeld door een rechter die statistiek niet begreep. Op de Intensive Care waar zij werkte is het niet gek dat je met veel sterfgevallen te maken krijgt. Zorg daarom dat je altijd de context helder hebt. Maar omdat die steeds verandert moet je niet teveel vertrouwen op het verleden of op de statistiek. De controller heeft daarom een nuttige rol in onderneming, want die houdt het realisme in het oog. Waar is de businesscase op gebaseerd? Welke aannames liggen eronder?”

Waar wel naar kijken? Cashflow en opportunity cost
Om de waarde van een onderneming vast te stellen kijk je naar het cash genererend vermogen van de activa. Het verleden heeft geen waarde, dus begin je bij jaar 1. Hoeveel brengen de activa in het eerste jaar op? De ondernemer streeft naar continuïteit, dus kun je eeuwig doorrekenen, maar je stopt na tien jaar. Tel de vrije cashflow die gegenereerd wordt bij elkaar op. “Geld in de toekomst is echter minder waard dan geld vandaag”, stelt Vis, “dus gebruik de berekening voor present value. Alle toekomstige waarde vertaal je naar geld vandaag en dan krijg je de net present value. Als je een bedrijf koopt moet je ook kijken naar de kosten van het vreemde vermogen dat in de onderneming zit.”

Vis geeft het voorbeeld van een garagehouder die hem vroeg om een waardering. “Het was een soort franchisemodel. Ik heb er naar gekeken en op basis van bovenstaande waarderingsmethode bepaald dat hij er toch wel 125.000 euro per jaar zou moeten uithalen. Hij zei toen: ‘ik haal er 80.000 uit, en daar ben ik blij mee.’ Het is mooi dat hij zo gepassioneerd was, maar de garage moest ook zijn oude dag financieren. Dan moet hij maar net iemand vinden met dezelfde passie voor de tent. Anders kom je uit bij een bedrijf als Pon die er strikt economisch naar kijken.” 

Behalve naar de cash opbrengsten, kijk je ook altijd naar de opportunity cost: de enige echte kosten. “Economische besluiten neem je op basis daarvan”, aldus Vis. “De opportunity cost toont aan wat je opoffert aan tijd, geld en andere kansen die je nu niet kunt benutten. Niks is gratis: alles wat je beslist heeft een opportunity cost. Deze vind je niet terug in de resultatenrekening, maar ze zijn er wel.”

Samenvattend moeten ondernemingen er alles aan doen om de instroom van cash te vergroten. “Zonder boekhoudkundig geknoei”, benadrukt Vis. “Dan ben je aan het pappen en nathouden in plaats van echt aan het sturen op waardecreatie. Strak sturen is wat anders dan verstikkend leidinggeven. Bedrijven doen het het beste als de medewerkers manoeuvreerruimte hebben. Vertrouwen, een gedeelde visie en doelstellingen die iedereen begrijpt; dat zijn de succesfactoren bij bedrijven die er continu in slagen hun cash genererend vermogen te maximaliseren.”