Projectcontrol tijdens crises (2) Vinger aan de Pols

Een serie blogs over projectcontrol tijdens crises.

BLOG – Het zijn bijzondere tijden en dat merk je aan de projecten die in je organisatie lopen. Er zijn er de afgelopen weken waarschijnlijk een aantal bijgekomen die een spoedeisend karakter hebben.  

Door Theo van Houten. Hij is hoofddocent Bedrijfseconomie en onderzoeker bij het lectoraat Financial Control van de hogeschool van Arnhem en Nijmegen en auteur van meerdere boeken.

In deel 1 kijk ik naar welke bijdrage jij als (project)controller kan leveren om deze projecten succesvol te maken. Dit keer draait het om de lopende projecten. Belangrijke vragen die (gaan) spelen, zijn:

• Veranderen de eisen die aan het projectresultaat gesteld worden door de crisis?
• Hoe komen we daarachter en hoe gaan we daar mee om?
• Moeten we het project überhaupt nog wel continueren nu de (financiële) situatie zo veranderd is?
• En – daar kijk ik hieronder naar – hoe kan je een inschatting maken van de overschrijdingen van het budget en de einddatum als gevolg van de crisis?

Net als in deel 1 nodig ik je weer van harte uit om te reageren: deel je ervaringen, geef je op- en aanmerkingen. Als er immers iets duidelijk wordt in deze crisis is dat we eigenlijk geen concurrenten van elkaar zijn maar partners die elkaar nodig hebben om er gezamenlijk bovenop te komen.

PERT en Earned Value

De kans is groot dat er veel projecten zijn die hinder ondervinden door de coronacrisis. Dat gaat gevolgen hebben. Om daarvan een redelijk betrouwbare inschatting te maken, vallen we terug op PERT, de door de Amerikaanse Luchtmacht – in 1958! – ontwikkelde Program Evaluation and Review Technique.

i. De eerste stap is te bepalen wanneer het project ongeveer klaar zal zijn. Je denkt daarvoor drie scenario’s door en bepaalt in hoeveel dagen (of bijvoorbeeld weken) het project kan worden opgeleverd:

• Een optimistisch scenario (O), waarin alles meezit; het normale leven kan binnen afzienbare leven weer doorgang vinden.
• Een realistisch scenario (R)
• Een pessimistisch scenario (P). Veel zit tegen: beperkende maatregelen blijven nog lang van kracht, andere projecten of activiteiten krijgen voorrang.

ii. Vervolgens bereken je de verwachte einddatum van het project door de volgende formule toe te passen:

(O + 4R + P)/6 = verwachte tijd die nodig is om het project af te ronden.

Door het aantal benodigde dagen bij de huidige datum te tellen, vind je de geschatte einddatum van het project. Deze aanpak is trouwens ook toe te passen voor afzonderlijke activiteiten binnen het project: wellicht handig als je het nieuwe ‘kritieke pad’ wilt berekenen.

iii. Met het bovenstaande als uitgangspunt kunnen we vervolgens ook naar de kosten kijken. Dat doen we door de methode earned value analysis te gebruiken. Deze methode komt in het kort hierop neer: een project veroorzaakt niet alleen kosten, maar er wordt ook waarde gecreëerd. Elke activiteit binnen het project heeft zo’n waarde.
Een voorbeeld: er wordt een huis gebouwd voor een klant voor een aanneemsom van 200.000 euro. De aannemer begint met het bouwrijp maken van de grond en daarvoor begroot hij 5.000 euro. Als deze klus gedaan is, dan heeft het project een waarde van dit bedrag. Zo loopt hij het hele project door.

Earned Value, business as usual

‘State of art’ toegepast, heb je aan het begin van het project een begroting gemaakt, waarbij je ingeschat hebt welke activiteit in welke periode (bijvoorbeeld week of maand) wordt uitgevoerd en wat de kosten van die activiteit zijn. Dit is de Planned Value (PV) in die periode. Tevens heb je vastgelegd wat er in die periode werkelijk is gedaan – dit noemen we de Earned Value (EV) – en wat in de periode de werkelijke kosten, de Actual Costs (AC), zijn. Met behulp van deze gegevens kun je een aantal analyses maken.

• Als AC > EV, dan zie je dat er budgetoverschrijdingen zijn.
• Als PV > EV, dan weet je dat het project vertraagd is.
• En met EV / PV kun je berekenen hoe productief er gewerkt wordt.

Dergelijke berekeningen helpen je in normale situaties de voortgang van een project te bewaken. Ook kun je de bevindingen prima gebruiken in de communicatie met diverse stakeholders.

Earned Value in deze crisis

Wellicht heb je de earned value methode in het verleden niet gebruikt. Dat hoeft geen probleem te zijn om het in lopende projecten alsnog toe te passen. Je kunt dan als volgt te werk gaan.

1. Je bouwt een spreadsheet en je zet in de bovenste rij de weken: eerst de huidige week en daarnaast de weken (of maanden) die naar verwachting nog nodig zijn het project af te ronden.
    
2. De regel daaronder gebruik je voor de Planned Value (PV). Je vermeldt degene die tot nu toe werkelijk (!) is bereikt in de eerste cel, en vervolgens wat je de rest van de looptijd per week (of maand) verwacht. Het bedrag van de PV is de afgeleide van een eventueel nieuwe begroting die je samen met de projectmanager opstelt. Is er geen nieuwe nodig, dan kun je de bestaande begrotingsbedragen verdelen over de komende periode, waarbij je zo precies mogelijk vaststelt wat de gebudgetteerde kosten zijn van de activiteiten die je in die week gaat uitvoeren. Daarvoor hoeft een deelactiviteit niet helemaal te worden afgesloten.
   Voorbeeld: voor zo’n deelactiviteit begrootte je 5.000 euro en je denk dat 20 procent van die activiteit in week 18 wordt uitgevoerd, dan is de PV voor die week 1.000 euro.
    
3. In de regel daaronder zet je de Earned Value (EV). Je kunt vooralsnog maar 1 getal invullen, namelijk exact hetzelfde bedrag als bij PV ingevuld. De weken daarna vul je elke week de gecreëerde waarde in. Dit gebeurt door in overleg met de projectmanager vast te stellen wat er daadwerkelijk is bereikt.
   Voorbeeld: in werkelijkheid is van de bij punt 2 genoemde activiteit maar 10 procent gereed, dan is de EV dus maar 500 euro.
    
4. In de volgende regel neem je de AC op, dus de werkelijke kosten.
   Stel dat die bedragen 700 euro zijn.
    
5. Met een traditionele bril op, lijkt het goed te gaan: je begrootte 1.000 euro aan kosten en in werkelijkheid was het bedrag 700 euro. Een positief budgetresultaat dus, lijkt het. Dat die redenatie niet klopt, wordt nu eenvoudig inzichtelijk.
   De regels daaronder gebruik je daarom voor je analyse. Vermeld onder elkaar:
     ?EV-AC,
     ?EV-PC,
     ?EV/AC en
     ?EV/PV.
    
6. Vervolgens kun je een goede analyse maken van twee belangrijke aspecten: kloppen de ramingen qua tijd en geld of zijn er aanpassingen nodig.

Je kunt nu de projectmanager en wellicht andere stakeholders tijdig informeren over je bevindingen.

Vinger aan de pols

PERT en de earned valuemethode stellen je als (project)controller in staat de vinger aan de pols te houden bij de projecten en tijdig, dus op het moment dat het nog zinvol is, beslissers te informeren als er afwijkingen zijn. Mocht er inderdaad sprake zijn van verschillen en is de projectmanager van plan bij te sturen, dan blijf jij als (project)controller hopelijk ook niet werkeloos aan de kant. Als sparringpartner met grote financieel-economische kennis kun je ook hierbij van enorme meerwaarde zijn.

De blogs in deze serie:

• (1) Hoe kan je als (project) controller bijdragen aan het succes van een spoedproject?
• (2) Hoe houd je als (project) controller tijdens deze crisis de vinger aan de pols van lopende projecten?
• (3) De crisis verandert projecten. Hoe blijf je toch in control van een succesvol resultaat?
• (4) Hoe weet je als controller dat je aan de bel moet trekken om een project voortijdig te stoppen?

Lees ook de blogs van Theo van Houten over duurzame bedrijfsvoering.