Projectcontrol: projectcontrollers spelen een (te) beperkte rol

De vraag die mij hieromtrent bezig houdt is: kan een projectcontroller er aan bijdragen dat een project een succes wordt? En tevens: verwacht een organisatie dat een projectcontroller een dergelijke taak vervult?

Er zijn binnen de bedrijfseconomische wetenschap tal van instrumenten ontwikkeld die ingezet kunnen worden om het project conform de verwachtingen uit te voeren. Zie bijvoorbeeld ‘Projectcontrol: Tips voor een goede projectfinanciering’ en ‘Financial control van projecten’

Maar wat verwacht een organisatie van een projectcontroller? In november 2014 heb ik een onderzoek gedaan naar de functie-inhoud zoals die vermeld wordt in vacatures voor projectcontrollers. De belangrijkste bevindingen vermeld ik hieronder. Voor een uitgebreider artikel hierover zie de literatuurlijst hieronder.

In totaal zijn 20 vacatureteksten geanalyseerd. Daaruit kwam het volgende profiel van een projectcontroller naar voren. Hij of zij heeft een financieel-economische opleiding op tenminste HBO-niveau, meestal wordt de opleiding Bedrijfseconomie gevraagd, en minimaal enige jaren relevante werkervaring. 

De salarissen liggen grotendeels tussen de 1,5 en 2 x modaal, dus tussen de 50.000 en 70.000 euro. De werkzaamheden zijn vooral registrerend, informerend en adviserend. Het opstellen van rapportages en begrotingen wordt veel genoemd en ook wordt van de projectcontroller regelmatig verwacht dat hij of zij een bijdrage levert aan de zogenaamde business case. Ook wordt van de projectcontroller vrijwel altijd verwacht dat deze de rol van sparring partner vervult en dus gevraagd en ongevraagd adviseert. Daarnaast hoort het soms expliciet tot het takenpakket om de projectrisico’s te bewaken.

Op het eerste gezicht is er niets mis met dit takenpakket. Maar wanneer wat dieper ingezoomd wordt op de te verrichten werkzaamheden, dan valt op dat er toch ook heel wat ontbreekt. Zo komt in geen enkele advertentie naar voren dat verwacht wordt dat de projectcontroller mogelijke scenario’s kan doorrekenen. En dat terwijl er vaak meerdere mogelijkheden zijn om projecten te besturen en bij te sturen. Het zou juist de projectcontroller moeten zijn die kan bepalen wat de financiële en niet-financiële consequenties van die opties zijn. 

Sathe (1983) gaat nog verder: hij stelt dat een controller optimaal tot zijn recht komt als actief deelneemt aan het besluitvormingsproces. Niet als ondersteuner, maar als beslisser! Sathe stelt dus dat de controller moet evolueren van sparring partner tot business partner. 

Daar is zeker iets voor te zeggen, want veel beslissers zijn niet-financieel geschoold en dat wreekt zich in de kwaliteit van het besluitvormingsproces, kan worden aangenomen. In Nederland is hier nog niet veel van terechtgekomen, blijkt uit wetenschappelijk onderzoek (Van de Ven, 2014), maar in de Verenigde Staten zien we dat controllers steeds meer de rol van business partner vervullen (IMA, 2013).

Voor projectcontrollers lijken er kansen te liggen. Door actiever mee te denken en gebruik te maken van de vele bedrijfseconomische instrumenten die speciaal ontwikkeld zijn om het project te begroten (process breakdowns structures, product breakdown structurers, CPM etc.) en bijvoorbeeld de kwalitatieve en kwantitatieve voortgang te bewaken (project balanced scorecard, earned value analysis etc.) is een grote kwaliteitsimpuls mogelijk. En daar wint de organisatie door én de projectcontroller zelf natuurlijk.

Houten, Th.H. van (2015). Wordt de projectcontroller ook een business partner? Controllersmagazine, januari/februari.

IMA (2013), Evolving Role of the Controller. www.imanet.org/docs/default-source/thought_leadership/transforming_the_finance_function/2014_the_changing_role_of_controller.pdf?sfvrsn=2

Ven, A.C.N. van de (2014). Controller en business partner. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 3,  84-91.