Paul van der Kroft (Terberg Group): “Majeure veranderingen en moeilijke keuzes”

Dit jaar wordt voor de derde keer de felbegeerde CFO award Familiebedrijven uitgereikt tijdens de FM Dag. Deze aparte award naast de CFO Awards is op zijn plaats, omdat familiebedrijven een hele andere dynamiek kennen dan corporate of private equity-owned bedrijven. Een van de bijkomende uitdagingen is omgaan met de grote emotie die typisch in een familiebedrijf zit. Dat vraagt om een bijzondere behendigheid van de financieel directeur. Een van de genomineerden is Paul van der Kroft, CFO bij Terberg Group.

Hij volgde een opleiding in maritieme techniek en begon in de onderzeebotenbouw. “In de avonduren studeerde ik er bedrijfseconomie bij en daarna ben ik bij DSM begonnen. Ik kwam in het onderhoud van chemische plants terecht. Dat werd overgenomen door Stork en in 1995 werd ik daar directeur van Stork Materieel, met als taak het bedrijf te commercialiseren. Ondertussen deed ik een MBA en stapte ik over naar koninklijke Wagenborg, een familiebedrijf.” 

Daar hield Van der Kroft zich drie jaar bezig met het herstructureren van een divisie en om vervolgens de overstap te maken naar het staalconstructiebedrijf S3C, waar hij CFO werd. “Dit was een moeilijke periode, waar we veel moesten herfinancieren”, herinnert Van der Kroft zich. In 2008 kwam hij bij Terberg Group, gespecialiseerd in automotive oplossingen, terecht, wederom een familiebedrijf. “Mijn kennismaking met een familiebedrijf bij Wagenborg was positief. De lange termijnvisie die boven het korte termijnresultaat gaat bij familiebedrijven spreekt me aan. Men durft, en is eerder geneigd te investeren voor de langere termijn, ook als de economische omstandigheden minder zijn.”

Dat geldt ook voor Terberg, waar men juist in de crisis investeringen deed. “Veel bedrijven zijn gedreven vanuit targets en doelstellingen, maar hier gaat het veel meer om ondernemen en hoe de markt zich ontwikkelt. Het resultaat volgt daaruit, niet uit de doelstelling om 10 procent kosten te snijden. Een familiebedrijf kan beslissen om een periode minder winstgevend te zijn als dat voor de langere termijn goed is”, licht Van der Kroft de verschillen toe.

De crisis was net begonnen toen Van der Kroft bij Terberg binnenkwam. Dat dwong hem om de financiële kolom en de strategie ontwikkeling onder de loep te nemen. “We waren van origine heel decentraal geleid, met een kleine holding. IT was bijvoorbeeld per bedrijf georganiseerd, maar ook de financiële functie. De holding beperkte zich tot algemene zaken als verzekeringen en consolidatie. We hadden maar drie man voor finance”, vertelt Van der Kroft. Een van zijn belangrijkste opdrachten was om dat te professionaliseren, samen met een centralisering van de IT.

In 2013 werd ook de bedrijfsstrategie opnieuw bekeken. “Op een horizon van korte en langere termijn hebben we gekeken wat het groeipotentieel per businessunit was en bepaald of we moesten handhaven, investeren of desinvesteren.” Op basis van de toekomstige drivers voor groei werd zo het complete portfolio onder de loep genomen. “We hebben ook gekeken waar in de wereld we kansen zagen om het marktaandeel te vergroten, en waar we via fusies en joint ventures verder kunnen groeien”, licht Van der Kroft toe.

Dat resulteerde in een aantal majeure veranderingen, en moeilijke keuzes. “We hebben onder meer besloten om de tankstations te desinvesteren, iets waar we 55 jaar actief in waren. Ook in de campers zagen we te weinig groeipotentieel en dat onderdeel hebben we gesloten.” 

De groeikansen zag Terberg bijvoorbeeld in de ontwikkeling van speciale voertuigen, afvalinzamelsystemen en leasing. “De kleinste van deze drie, afvalinzamelsystemen, moesten we echt versterken. Dat hebben we via een overname gerealiseerd.” Van der Kroft deed voor het bedrijf deze zeer grote overname, een noviteit binnen Terberg omdat voorheen alleen kleine overnames gedaan waren. Deze overname was echter nodig voor de lange termijn toekomst van het familiebedrijf. “We waren een bedrijf met 1.100 werknemers en 480 miljoen omzet en namen begin 2016 een bedrijf over met 1.300 werknemers en 330 miljoen omzet. Dat traject heb ik van het begin tot het eind begeleid. Van de onderhandelingen, letter of intent, tot het koopcontract en daarna de post-acquisitie.” 

De financiering was bovendien een verhaal apart. “Het overgenomen bedrijf had een grote schuldenlast en een complexe financieringsstructuur. We hebben de deal moeten structureren en met verschillende banken moeten onderhandelen. We wilden voldoende headroom houden, er moest bewegingsruimte in de financiering zitten om een minder jaar op te kunnen vangen. Dat is tegenstrijdig voor de financier, als je al een grote schuld hebt”, vertelt Van der Kroft. “We wilden ook zwaar investeren in IT, dat is voor ons belangrijker dan meteen schuld afbouwen. Dat hebben we helemaal zelfstandig in ruim drie maanden voor elkaar gekregen, met een bankconsortium van vijf banken in drie landen”.

Ook op het gebied van IT-ontwikkelingen geeft Van der Kroft de toekomst van het bedrijf mede vorm. “Het leasebedrijf wordt steeds meer een IT-bedrijf. Dat vraagt om principiële keuzes waar ik als CFO mijn stempel op heb kunnen drukken. Veel decentraal geregelde zaken hebben we nu klaar gemaakt voor de toekomst.” Daarnaast is door de overname een nieuw project ontstaan waarbij de 1300 nieuwe werknemers in 6 landen in Terberg geïntegreerd moeten worden. “De eindverantwoordelijkheid ligt bij mij om de inrichting naar de toekomst te bepalen, hoe we met het financial template omgaan.” 

De grote veranderingen werden gedragen door de familie, die in de Raad van Bestuur van drie met twee familieleden is vertegenwoordigd. “De dialoog vindt primair in de RvB plaats. Daarna als RvB ook met de RvC en natuurlijk is er in familiaire kring ook gedachtenvorming. Maar uiteindelijk treed je als RvB als één gezicht naar buiten. De discussies zijn een groeiproces, wat scheelt is dat we al tien jaar hetzelfde team zijn. Iedereen respecteert elkaar en weet waar ieders sterkte zit. In de onderbouwing en financiering wordt sterk geleund op mijn inbreng”, licht Van der Kroft de verhouding tot de familie toe.

In het vervlechten van de bedrijven zit voor de komende tijd een grote uitdaging voor Terberg en Van der Kroft. En een tweede is de verdere digitale transformatie van het familiebedrijf. “We spelen in op de internet of things, met data die we van de voertuigen krijgen. En we richten ons steeds meer op de mogelijkheden van BI en data science. Hoe voeg je waarde toe? Welke additionele diensten kun je uit data halen? We willen platformen creëren om de verdere digitalisering van de business vorm te geven. We hebben nu een basis liggen aan data om veel meer naar informed base decisions te gaan.”

Lees hier de verhalen van de andere genomineerden en andere topsprekers van FM Dag 2017