Paul Scholte, Directeur CBV Dienst Justitiële Inrichtingen: De gesloten organisatie moest meer open worden

‘Binnen de overheid is de verantwoorde aanwending van gemeenschapsgeld in het kader van door de politiek bepaalde doelstellingen een hoofdactiviteit”, vertelt Scholte.

‘Het gebruik van gemeenschapsgeld is aan allerlei regels en voorwaarden gebonden. Voor een decentraal opererende organisatie als de Dienst Justitiële Inrichtingen, waarbij geslotenheid een kerncompetentie is, was het niet altijd helder waarvoor de beschikbaar gestelde middelen werden gebruikt. Zeker niet bij een managementcultuur van integraal verantwoordelijke veldmanagers waarvoor de afstand tot Den Haag heel groot is. De daar te hanteren regels zoals arbeidsvoorwaarden, Europese aanbesteding en gedwongen winkelnering voor huisvesting bij de Rijksgebouwendienst, geen vanzelfsprekende zaak is.”

“De weg die nodig is voor verbetering van het financieel functioneren is ingeslagen, maar om deze beter begaanbaar te maken, moeten nog veel oneffenheden worden weggenomen. De komende jaren zal de financiële functie zich daarom moeten ontwikkelen van een gestroomlijnde productie-eenheid naar een professionele dienst, die zich zo in de afnemers kan verplaatsen dat vroegtijdige risico’s in de bedrijfsvoering worden onderkend en dat de veldmanagers wordt geadviseerd op welke wijze deze  risico’s kunnen worden voorkomen.

Het samenspel met de businesscontrollers bij de inrichtingen wordt een eerste aandachtsgebied. Tevens zal een verdergaande stroomlijning van de productietaken leiden tot een aanzienlijke kostenreductie. Een verdergaande automatisering van het administratieve proces zal de uitvoeringstaken vereenvoudigen en verminderen zowel binnen de Shared Service Centers als bij de inrichtingen.

Een tijdrovend en bij foutief gebruik veel onrust gevend proces is het bijhouden van de rekening courantverhouding van de gedetineerden. DJI treedt voor hen op als bank, maar de gedetineerden zijn niet altijd te vergelijken met nette rekeninghouders. De geautomatiseerde doorbelasting van het gebruik van telefoon, televisie, artikelen van het winkeltje en uitbetaling door middel van een debitcard verkleint de kans op fouten en gesjoemel met kasgeld.”

Organiseren
Om het doel eenderde meer presteren met dezelfde middelen te bereiken keek Scholte eerst kritisch naar de geldende regels binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen en nam deze op de schop. Gevolg: er werden gezamenlijke spelregels ontwikkelt die door de controllers ‘in het veld’ op Rijksniveau tot de geldende norm werden geaccepteerd, waarna de regels werden vastgelegd.

“Er moest meer transparantie komen in de financiën. De gesloten organisatie moest op financieel gebied meer open worden.” Scholte heeft dat aangepakt door het financieel beheer en de inkoop centraal te organiseren. “Daardoor werd het vanzelfsprekend dat veldmanagers gebruik gingen maken van mantelovereenkomsten die de meest economische aanschaf mogelijk maken en door professionele, ondersteunende diensten te vormen die als gemaksdienst worden ervaren.”

Om verwarring onder de 300 medewerkers in de financiële functie te voorkomen heeft Scholte de planning en verantwoording in lijn gelaten met de behoeften van de veldorganisatie en ervoor gezorgd dat afwijkende uitvoering op tijd werd onderkend en de desbetreffende manager daarop werd aangesproken. “Dat was onmogelijk geweest wanneer de informatievoorziening het management en het toezicht daarop onvoldoende was ondersteund.”

Transparantie
Scholte: “De financiële functie binnen het publieke domein moet mede gericht zijn op het transparant maken van de organisatie. Niet alleen voor de verschillende managementniveaus maar tot op het niveau van de uitvoering van het primaire proces. Alle geldstromen die nodig zijn voor de financiering van investeringen en uitvoering van de bewaking, behandeling en verzorging van de gedetineerden moeten volledig inzichtelijk zijn.”

Onder leiding van Scholte is de financiële administratie van de Dienst Justitiële Inrichtingen daarom de laatste jaren ingrijpend veranderd. “Ten eerste is het gebruik van prestatie indicatoren die aansluiten bij de resultaatgebieden van het INK-model toegenomen. Dit gebeurt door middel van een geautomatiseerd dashboard waarbij het functioneren van de operationele eenheden kan worden getoond zonder dat er talrijke medewerkers nodig zijn om de informatie te genereren. Het is de bedoeling dat de administratieve last hierdoor op de duur afneemt.”

Tevens is het interne toezicht bij de DJI verder geprofessionaliseerd, zodat het een onmiskenbaar onderdeel is voor de controle door de departementale audit dienst. “De werkzaamheden van het interne toezicht zijn gebaseerd op de risicoanalyses die het management uitvoert.”

Shared Service Centers
Door de financiële afdeling in te delen in Shared Service Centers werd de grootste en tevens belangrijkste bijdrage geleverd aan het halen van de doelstelling. “De administratieve medewerkers voor de 103 inrichtingen van DJI verrichtten sinds enige tijd hun taken niet meer met twee of drie collega’s bij de afzonderlijke inrichtingen maar vanuit de vijf Shared Service Centers waar in totaal 300 vakgenoten samenwerken.”

Scholte gaat verder: “Er is eindelijk een begin gemaakt met de scholing en opleiding van administratieve medewerkers, waarvan velen voorheen als bewaker werden ingezet. Aangezien dit nooit de hoogste prioriteit heeft gehad binnen de inrichtingen, is het niet verrassend dat er veel achterstallig werk ligt en dat de scholing van de medewerkers veel beter kan.”

De vijf Shared Service Centers zijn sinds juli 2005 actief. “Het eerste jaar werd vooral benut voor het inlopen van de achterstanden. Deze is momenteel nog niet geheel bijgewerkt, maar we zijn op de goede weg. Dat is mede te danken aan de vergevorderde ontwikkeling van elektronische hulpmiddelen zoals het E-loket en een inkoop- en factuurbehandelingsprogramma dat zelfs navolging heeft gekregen op het kerndepartement van Justitie”, vertelt Scholte trots.

De gestructureerde communicatie tussen de medewerkers en managers binnen de inrichtingen enerzijds en de Shared Service Centers anderszijds is bij plaatsing op afstand een kwetsbare schakel. Door de invoering van het Service Center is de persoonlijke relatie met iemand van de administratie ingeruild voor een anoniem contact via een elektronisch loket of helpdesk.

“De geautomatiseerde factuurverwerking van toeleveranciers heeft echter nu al een grotere nauwkeurigheid in de administratie en verantwoording tot gevolg. De eerste stap nu is gezet, meer leveranciers zullen binnenkort volgen.”

Een laatste grote verandering die Scholte heeft doorgevoerd betreft de attitude dat iedere belangstellende inzicht kan krijgen in het handelen van de DJI. “Dit heeft onder meer geleid tot deelname aan een Rijksbrede benchmark, een initiatief waarin uitvoeringsorganisaties zich onderling en met zichzelf meten met het oogmerk om te leren van organisaties die het beter doen.” 
 
Veranderingen
Dat deze verandering nu, drie jaar later, hun vruchten afwerpen vertaalt zich in het feit dat grote bezuinigingen en capaciteitsuitbreiding inmiddels zijn gerealiseerd.

“Qua cultuur is er veel veranderd. De personele en financiële dienst wordt nu niet meer beschouwd als een organisatieonderdeel dat er ten opzichte van het bewaken en beveiligen van gedetineerden bijhangt, maar als een professionele organisatie die diensten levert aan de inrichtingen.

Een afdeling die het zorgvuldig onderbouwen van financiële claims in het kader van de Rijksbegroting en voortdurend onderzoek en analyse naar de financiële ruimte binnen de bestaande financiële kaders brengt een beweging op gang naar het voortdurend efficiënter besteden van gemeenschapsgeld. De permanente opdracht aan het agentschap DJI zich jaarlijks te verbeteren door hetzelfde te doen met minder geld of meer te doen met hetzelfde bedrag wordt inmiddels meer dan waargemaakt.”

Paul Scholte
Leeftijd 53
Functie Directeur CBV, Dienst Justitiële Inrichtingen
Opleiding Voltooide de studie tot registeraccountant
Carrière Scholte werkte eerder als directeur algemene diensten voor de Universiteit Maastricht en als financieel directeur bij de afwikkeling van Arbeidsvoorziening voor het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, voordat hij aan de slag ging bij de Dienst Justitiele Inrichtingen. Per 1 september 2006 begint hij aan een nieuwe uitdaging bij het Ministerie van Verkeer en Waterstaat.

Dienst Justitiële Inrichtingen
De primaire taak van de Dienst Justitiële Inrichtingen, kortweg DJI, is het uitvoeren van opgelegde vrijheidstraffen en vrijheidsbenemende maatregelen. In 2005 is de capaciteit in de inrichtingen flink onder handen genomen. Zo is de capaciteit toegenomen door verbouwing, herinrichting, het gebruik van meerpersoonscellen en elektronische detentie. In totaal zijn er 103 vestigingen van DJI. DJI is een organisatie ‘waar vrijheid ophoudt en weer kan beginnen’.
Omzet EUR 1,9 miljard
Totaal aantal medewerkers 19.000 fte
Software SAP