Onderzoek naar het DNA van de CFO

Uit wereldwijd onderzoek van Ernst & Young naar het DNA van de CFO blijkt dat 73 procent van de CFO’s uiterst tevreden is over zijn of haar positie en geen ambities heeft om CEO te worden. Zij zijn zeer positief over de uitdagingen die de grotere strategische rol die ze vervullen in de onderneming hun biedt. Slechts 10 procent van de CFO’s ziet de financiële functie wel als een mogelijk opstapje naar de rol van CEO.

Functie CFO is goede carrièrebestemming
De achtergrond van het onderzoek is volgens Bert Steens, partner en hoofd van het CFO-programma bij Ernst & Young, gebaseerd op de aanname dat de meeste CFO’s interesse hebben om door te groeien naar CEO. “Het is bijzonder dat de conclusie uit ons onderzoek juist het tegenovergestelde laat zien. Het profiel van de CFO is juist complementair aan dat van de CEO. Het merendeel van de CFO’s ziet de functie als een goede carrièrebestemming waarbij de mogelijkheden van de functie meer dan voldoende uitdaging bieden. CFO’s treden zelfstandig naar buiten om vragen van kritische beleggers en aandeelhouders te beantwoorden en vormen een drijvende kracht voor de interne sturing van het rendement. Dat geeft de positie aanzien en biedt CFO’s een platform om hun toegevoegde waarde te laten blijken.”

Volgens Steens is dat niet het enige aspect dat belangrijk is voor de CFO. De meeste onderzochte CFO’s geven ook aan dat de mogelijkheid om de strategie van het bedrijf te beïnvloeden voor hen belangrijk is. “CFO’s bepalen de strategische koers niet, maar leveren er wel een belangrijke bijdrage aan, zij letten bovendien scherp op de realisatie van strategische doelen en beoogde financiële prestaties.”

Enabler van de business
Gegevens uit het onderzoek tonen aan dat de CFO’s over het algemeen zeer tevreden zijn over hun positie, die in hun ogen de laatste tijd duidelijker in het licht is komen te staan. Hun unieke blik op de business, hun uitzonderlijke rol als leverancier en bewaker van de waarheid en hun fact-based discipline heeft het profiel van de CFO’s naar een nog niet eerder gekend niveau getild. De 669 ondervraagde CFO’s melden dat hun functie is uitgegroeid van ‘business prevention unit’ tot ‘enabler van de business’. De helft van de CFO’s geeft aan dat zij door de business worden geconsulteerd voor advies.

Rol van de CFO divers
Terwijl het merendeel meent dat de strategische rol van de CFO is toegenomen, is de invulling van die rol divers. Een derde van de CFO’s stelt een actieve rol te spelen in de ontwikkeling en vaststelling van de overall strategie van de onderneming. Voor het grootste deel van de CFO’s bestaat hun bijdrage aan de strategie uit het leveren van inzichten en analyses om de CEO en de business te ondersteunen. Zij zorgen er tevens voor dat beslissingen van de business gebaseerd zijn op goede financiële grondslagen.

Voor leidende CFO’s gaat het om meer dan alleen informatieverschaffer zijn. Zij geven aan dat hun begrip van de business en hun analytische vaardigheden een vitaal onderdeel zijn van het begrijpen hoe bepaalde beslissingen tot bepaalde uitkomsten leiden.

Het is voor CFO’s zaak om evenwicht te vinden tussen een onafhankelijke objectieve kijk op de business en de bredere verantwoordelijkheid voor de operatie. Een groeiend aantal CFO’s krijgt er extra verantwoordelijkheden bij, zoals IT of vastgoed. Dit kan leiden tot een conflict of interest.

Alle aandacht naar Finance
De financiële crisis heeft CFO’s gedwongen alle aandacht op de basis van finance te richten. Vergeleken met drie jaar geleden melden de ondervraagde CFO’s dat hun aandacht nu meer gericht is op kostenbeheersing, risicomanagement, cashflow en controle. Dit verhindert hen een grotere rol in de strategie van de onderneming te spelen. Slechts 37 procent van de CFO’s geeft aan voldoende tijd te hebben om zich op strategie te richten, en iets minder dan 50 procent zegt dat de crisis hen dwingt zich te richten op controle en rapportage.

####

Goede communicatievaardigheden zijn volgens twee derde van de respondenten voor de CFO een belangrijke vereiste om een vertrouwensband met de stakeholders op te bouwen. De CFO moet steeds meer als het gezicht van de onderneming optreden waar het om financiële onderwerpen gaat. Minder dan 50 procent zegt een goede relatie te hebben met beleggers, 21 procent is van mening ook een goede relatie met overheden te hebben en 25 procent zegt goed op te kunnen schieten met de media.

De soft skills zijn een belangrijk onderwerp voor CFO’s. Gevraagd op welke terreinen zij hun vaardigheden moeten verbeteren, wijzen zij naar communicatie als belangrijkste gebied. De bij de survey betrokken CFO’s geven aan tevreden te zijn met hun beloning.

Steens: “Hoewel het verschil tussen de beloning van de CEO en dat van de CFO signficant is, is de CFO-functie een goedbetaalde functie. Beursgenoteerde ondernemingen of internationaal opererende ondernemingen hanteren dikwijls peer reviews om CEOs ‘marktconform’ te belonen. Dit geldt eigenlijk voor alle CxO functies waaronder die van de CFO. Op het gebied van het vaste salaris is er een verschil tussen de beloning van de CEO en de CFO. Een niet ongebruikelijke range voor de verhouding tussen het vaste salaris van de CFO en dat van de CEO is 60 tot 75 procent. Voor de overige beloningscomponenten (waaronder de bonus) is een range rond 50 procent niet ongebruikelijk”.

Ondanks de tevredenheid van CFO’s met hun functie zijn er diverse in het oog springende voorbeelden van een promotie van CFO naar CEO. Steens erkent dat dit de indruk kan wekken van een trend die in tegenspraak lijkt met de conclusies uit het onderzoek. “Maar als je de statistieken bekijkt, is de positie van CFO wel degelijk in overwegende mate een eindbestemming. Wellicht dat dergelijke overstappen meer in de publiciteit komen en meer aandacht trekken.”

Het meest verrassend voor Steens was dat de redenen die CFO’s aangeven voor hun tevredenheid over hun functie vooral te maken hebben met het belang van de kernactiviteit van de financiële functie. “Je ziet wel seminars en brochures die met titels als ‘change agent’ of ‘game changer’ suggereren dat de kerntaken van de CFO niet afdoende zouden zijn. De CFO’s wijzen die suggestie af en wijzen op het belang van de kernactiviteit van de financiële functie. Het is duidelijk: meer hebben ze niet nodig. De kernactiviteiten van de CFO bewijzen volgens de CFO’s hun waarde. De financiële functie opereert als een spin in het web. Allerlei bedrijfsaspecten moeten uiteindelijk moeten worden omgezet in klinkende munt.”

Lourens Schouwink (1959) CFO Samsung Electronics Benelux. Benoemd in 2008

“Streven naar CEO-rol zeer relatief”
Lourens Schouwink ziet zijn positie als CFO van Samsung Electronics Benelux zeker niet als een opstapje naar een CEO-positie. “Zeker in grotere organisaties zijn er extreem uitdagende CFO-type banen die in alle opzichten uitgaan boven de CEO-rol van kleinere organisaties. Met andere woorden, streven naar een CEO-rol is zeer relatief.” De functie van CFO biedt in zijn ogen wel een opstapje naar de rol van CEO, “maar dat geldt ook voor functies in marketing en sales, en in de wat meer technisch georiënteerde bedrijven voor techneuten”.

Voor Schouwink is het absoluut duidelijk dat de CFO naast een financiële functie ook een strategische rol vervult. “Voor strategie heb je per definitie totaaloverzicht nodig en moet je de cijfers kennen en – belangrijker – kunnen interpreteren. Strategie is iets van de lange termijn en moet proactief worden ingevuld, want niet zelden ontstaan er conflicten met disciplines die meer in het hier en nu opereren, zoals sales.” Er kan wel een knelpunt liggen tussen de strategische en de objectieve rol van de CFO. “De CFO is ook verantwoordelijk voor de checks en balances, compliance, audit/reporting etc. Lessen uit het recente verleden leren dat de CFO niet te veel mag en kan afdrijven van de objectieve rol.”

Door de crisis is de functie van de CFO binnen de onderneming volgens Schouwink absoluut belangrijker geworden. “Back to basics, cost control, financiering, credible budgeting and forecasting, riskmanagement etc. Deze CFO-verantwoordelijkheden staan significant hoger op de agenda.” Daarnaast moet de CFO een goede communicator zijn. Een open deur: “Er bestaat geen C-functie waarin communicatie niet cruciaal is.

####
Cees J.M. van Rijn (1947) CFO en lid van de raad van bestuur Nutreco N.V. Benoemd in november 2001

“CFO moet beste CFO willen worden”
Voor Cees van Rijn, CFO van Nutreco, hoeft niet iedere CFO te streven naar de rol van CEO. “CFO’s en CEO’s moeten over verschillende capaciteiten, karaktereigenschappen en vaardigheden beschikken. Ik vind dat CFO’s ernaar moeten streven de beste CFO te worden. De rol van CEO is wellicht voor enkele CFO’s weggelegd, maar voor de meeste niet.”

Van Rijn is wel van mening dat de CFO naast een financiële functie ook een strategische functie vervult. “Actief meedenken over de strategische richting en hoe deze te realiseren is zeker een onderdeel van de CFO-functie. Ik vind dan ook dat een CFO over voldoende kennis van de business moet beschikken en daarover goed geïnformeerd moet zijn, niet alleen over de financiële aspecten ervan.” De grotere strategische rol heeft volgens hem geen gevolgen voor de objectieve rol van de CFO. “Zolang de CFO zijn mening baseert op facts en goede inschattingen en niet meegaat in emotionele overoptimistische verhalen, kan hij zijn objectieve rol goed blijven spelen. Dit betekent ook zelf met ideeën komen en niet alleen reageren op ideeën van anderen. Niet altijd tegen zijn vanwege de risico’s, maar een goede risicoafweging maken.”

De rol van de CFO is door de crisis niet belangrijker geworden. “Risicomanagement staat wellicht wat hoger op de agenda en dit behoort vaak tot het functiegebied van de CFO, maar dat betekent nog niet dat de rol belangrijker is geworden.” Wel belangrijk is volgens Van Rijn dat de CFO een goede communicator moet zijn in de relatie met stakeholders. “Helemaal mee eens. De CFO moet naast een goede kennis van de cijfers duidelijk kunnen uitleggen wat de strategie van de onderneming is en hoe deze gerealiseerd gaat worden.” Van Rijn vat zijn rol als volgt samen: “Samen met de collega’s besluiten hoe we de onderneming verder kunnen laten groeien, waarbij de risico’s, governance en financiële mogelijkheden goed worden meegewogen.”

Leendert van Reeuwijk (1966) CFO Gamma Holding, benoemd in april 2009

“Sterke CFO heeft invloed”
“CFO’s hoeven niet te streven naar de functie van CEO. Dat wordt sterk gedreven door je persoonlijkheid, je persoonlijke interesses en waar je krachten liggen. Je moet weten waar je goed in bent en waar je onderscheidend vermogen ligt. Ik geloof dat je als CFO in een team op andere dan financiële terreinen een sterke invloed kunt hebben, als je start vanuit datgene waar je sterk in bent. Niet iedere CFO is een goede CEO. Er zijn voorbeelden van dat dat niet gelukt is. Ik denk ook niet dat we dat als CFO zouden moeten willen, en waarom ook? Als je de functie breed, in vrijheid bij volle verantwoordelijkheid kunt uitoefenen, dan is CFO een prachtige functie.”

Van Reeuwijk vult zijn CFO-rol proactief in. “Regeren is vooruitzien. Bij Gamma Holding is het van essentieel belang om na en mee te denken over ontwikkelingen in de wereldmarkten waarin onze businessunits actief zijn. Beslissingen van vandaag moeten geënt zijn op verwachtingen van morgen. Continue optimalisatie en aanpassing zijn vereist. Dit vraagt om een proactieve instelling van de CFO.” Wat betekent de grotere strategische rol voor de objectieve rol van de CFO? “De kunst is om evenwicht tussen de beide rollen te vinden. Strategisch ‘enthousiasme’ mag niet ten koste gaan van de objectieve rol die je als CFO hebt te vervullen. Naarmate je meer strategisch betrokken bent, moet je meer expliciet aandacht geven aan je objectieve rol. Het is in mijn ervaring niet altijd gemakkelijk om belanghebbenden ervan te overtuigen dat er wel degelijk een balans tussen de beide rollen te vinden is.”

De crisis heeft het belang van de rol van de CFO niet veranderd. “De rol van de CFO is in mijn ogen in de jaren voor de crisis net zo belangrijk geweest. De CFO is door de crisis wel prominenter naar voren gekomen, c.q. naar buiten getreden, en dat zal naar ik hoop en verwacht blijvend zo zijn.” Het belang van een goede communicatie met de stakeholders is wel toegenomen. “Naast de CEO is de CFO de communicator bij uitstek (of zou dat moeten zijn) met alle stakeholders van de onderneming.”

Gemiddeld profiel van de CFO
• weinig diversiteit, het merendeel is man
• hoog opgeleid met een grote beroepskennis en sterke motivatie
• gemiddelde leeftijd 42 jaar en 8 maanden
• gemiddelde duur van de baan 5 jaar en 10 maanden
• grootste deel van de carrière doorgebracht in financiële functie
• 73 procent wil CFO blijven en verder ontwikkelen
• CFO is geen opstapje naar CEO

CFO’s die de overstap naar CEO maakten:
Peter Bakker, CEO TNT
Peter Voser, CEO Royal Dutch Shell
Jan Hommen, CEO ING
Rob Zandbergen, CEO USG People
Marcel Smits (interim), CEO Sara Lee
Gerrit Zalm, CEO ABN AMRO
Frank Dorjee, CEO Draka Holding 

Geselecteerd speciaal voor u: Michiel Muller – 7 wetten voor succesvol ondernemen