Met het Three Way Matching-principe krijgt u een haperend inkoopproces onder controle

Vooral rond het einde van het boekjaar springt bij veel bedrijven ‘de doos van Pandora’ open. De lades van de managers gaan open en plotseling verschijnen facturen die al enige tijd werden gemist en facturen die ineens versneld waren opgestuurd door de leverancier. Hoe kan het dat deze facturen nu pas ‘boven water komen’? “Budgetruimte opvullen en alvast een voorschot nemen op volgend jaar,” zo luidt vaak de verklaring van de betrokken managers. Voor de controller is hiermee de bekende ‘eindejaarsverrassing’ begonnen. Het Three Way Matching-principe zorgt voor goede betalingsafspraken Het inrichten van een gesmeerd lopend inkoopproces kan volgens de principes van de Three-Way-Matching. Bij dit principe wordt een onderscheid gemaakt naar drie belangrijke momenten in het inkoopproces:

1 De bestelling: het uitvaardigen van de opdracht aan de leverancier, wat tot een verplichting leidt.

2 De prestatielevering: het moment dat de leverancier levert conform de bestelling. Dit leidt tot een afname van de uitstaande verplichting en tot een toename van de kosten.

3 De factuur: nadat is vastgesteld dat de factuur conform de bestelling is en dat de prestatie ook daadwerkelijk is geleverd, kan de factuur betaalbaar worden gesteld.

Het is met name dit laatste punt waarop veel winst kan worden gehaald. Als de verplichting goed geregistreerd is en de leverancier zich houdt aan de gemaakte afspraken, dan hoeft in principe de factuur niet meer naar de budgethouder te worden gestuurd. Immers de factuur is geen verrassing: hij komt conform de gemaakte afspraken. Hiermee voorkomt u dat de factuur de organisatie wordt ingestuurd en een grote papierstroom ontstaat. Een centrale database brengt orde in de chaos Om het Three-Way-Matching-principe succesvol te kunnen laten zijn, dient een aantal zaken goed geregeld te zijn. Succesvol wil zeggen: de eindejaarsverrassing voorbij, geen verborgen lades meer met vergeten facturen en geen voorschotten meer nemen op volgend jaar ten laste van de budgetten van dit jaar. Een veelvoorkomend probleem bij inkoop is dat de processen en procedures vooral gericht zijn op het betalen van de facturen en niet op het registreren van de verplichtingen. Het inkoopproces start met het signaleren van de behoefte, het selecteren van een leverancier en vervolgens met het maken van afspraken met deze leverancier. De afspraken gaan doorgaans over de specificatie van het goed of de dienst, de aantallen, het bedrag (incl. eventuele kortingsafspraken), de levertijden en de facturatie. Als men in staat zou zijn om deze afspraken in een centrale database te verwerken, dan kan daarmee vervolgens een aantal rapporten worden samengesteld. Daarom is een geautomatiseerd systeem cruciaal voor het slagen van het Three Way Matching-principe. De voordelen van zo’n centrale database zijn groot. Ten eerste wordt hiermee inzichtelijk welk deel van het budget reeds vergeven is en aan welk doel. Daarnaast kan op basis van het leverschema al een inschatting worden gemaakt van de toekomstige kosten. Ten derde geeft het facturatieschema inzicht in wanneer er kasuitstromen te verwachten zijn. Tot slot wordt het bepalen van de transitoria een stuk eenvoudiger: als de prestatie is geleverd maar de factuur nog niet betaald, kunnen deze kosten eenvoudig worden geïdentificeerd. Van belang is dat het nieuwe systeem onontkoombaar moet worden bij het doen van inkopen. In de praktijk zal het vrijwel onmogelijk zijn deze ideale situatie voor de volle honderd procent te realiseren, maar medewerkers kunnen wel regelmatig nadrukkelijk op het belang hiervan worden gewezen. Omdat veel partijen binnen een organisatie gebruikers zullen zijn van het systeem, is invoering en onderhoud ervan een cruciale succesfactor. Betrokkenheid en opleiding van de gebruikers is noodzaak, niet alleen bij de invoering, maar ook gedurende de levensloop van het systeem. Een gebruikersgroep kan hierbij een bijzonder stimulerende rol vervullen. Een goede functiescheiding werkt verhelderend Door alles te verwerking in één systeem met een gestructureerde workflow kunnen de betrokken partijen goed samenwerken. Dit workflowsysteem, waarbij partij één de order invoert waarna partij twee de levering kan invoeren, partij drie de betaling verzorgt en ten slotte partij vier de financiële administratie onderhoudt, zal de transparantie en samenhang van de onderneming voor wat betreft inkopen en betalingsverplichtingen aanzienlijk vergroten. Het is belangrijk de functiescheiding helder te krijgen. Betrokken partijen kunnen zijn: managers met eigen budgetten, afdelingen inkoop, magazijnen, betaalafdelingen, controllers en de mensen van de financiële administratie. De bestelling kan alleen worden gedaan door de budgethouders zelf of door gedelegeerde afdelingen als bijvoorbeeld inkoop. Hetzelfde geldt voor de levering: deze kan worden ontvangen door de budgethouder in geval van diensten of door een magazijn in geval van goederen. Het betalen van de factuur dient door een aparte betaalafdeling te worden gedaan die bij voorkeur ook de facturen ontvangt. De juist rol van de controller hierbij is die van overall bewaker van het proces. Hij is bij alle stappen betrokken. Zorg ervoor dat alle inkopen in beeld zijn Een laatste belangrijke randvoorwaarde voor het succesvol invoeren van het Three Way Matching is een realiseren van een totaalbeeld van de inkopen van de onderneming. Zorg ervoor dat alle inkopen in beeld zijn, waarbij de beste definitie van inkopen is: een commitment van het bedrijf met een externe partij, waar een financiële verplichting van het bedrijf uit voortvloeit, niet zijnde een arbeidsovereenkomst. Het is niet alleen belangrijk om alle inkopen in beeld te hebben, maar ook om een overzicht te hebben van alle inkopende en betrokken partijen, zodat iedereen die mee moet doen, mee kan doen en waardoor alle externe verplichtingen die in het systeem behoren, erin kunnen komen. Randvoorwaarden voor een goede Three-Way-Matching – Ondersteunende workflow applicatie – Functiescheiding – Geïntegreerde database met status van alle inkopen De praktijk is weerbarstiger En dan de praktijk. Zoals altijd is deze weerbarstiger dan de hierboven geschetste theorie. Medewerkers vinden toch andere wegen om de inkoop te doen. Of de samenwerking tussen de afdelingen loopt niet goed, waardoor facturen te laat of ten onrechte worden betaald. Maar vooral: grote bedrijven doen niet alleen recht-toe-recht-aan inkopen, dat wil zeggen: eenmalige inkopen, waar keurig een eenduidige order met levering en factuur bij hoort. Er is een scala aan manieren van inkopen: afroepen onder een raamcontract met periodieke facturen met honderden factuurregels. Of wat te denken van een raamcontract met automatische levering en betaling, bijvoorbeeld voor energie? Of de zogenaamde “preferred suppliers”, bekende bedrijven die de voorkeur verdienen bij een opdracht, bijvoorbeeld reclamebureaus. Zij gaan vaak al aan de slag zonder schriftelijke inkooporder en factureren ook zonder deze grondslag. Gezien de relatie zal deze factuur ook worden betaald. Weg zijn alle goede bedoelingen van het Three-Way-Matching. Of toch niet? ABN Amro heeft dankzij het Three Way Matching haar inkoop fors verbeterd Nee toch niet. Ondanks alle mogelijke problemen en obstakels kan Three Way Matching toch met succes worden ingevoerd. Het voorbeeld van ABN Amro bewijst dat. Na een gedegen analyse van het inkoopproces bij ABN Amro bleken drie problemen te bestaan. Ten eerste was het proces van inkopen en betalen niet onder controle: een vergelijking met het best practice inkoopproces gaf op 32 punten een verschil. Vooral de fysieke papierstroom rondom de facturen die moesten worden gefiatteerd leidde tot veel fouten en te late betalingen. Ten tweede ontbrak integraal inzicht: bij het afspreken van kostenbeheersmaatregelen bleek dat er geen integraal inzicht was in wat er nog in de pijplijn zat. Gevolg was dat managers die akkoord gingen met een kostenreductie vervolgens werden geconfronteerd met de ene onverwachte uitgave naar de andere. Tot slot werd het resultaat niet juist verantwoord: er werd nog gewerkt op kasbasis, terwijl inmiddels de rest van de financiële administratie was overgeschakeld op “accrual accounting”. Deze stelselwijziging was echter voorbij gegaan aan een aantal subadministraties, waar de kosten nog steeds werden verantwoord op het moment dat de factuur gefiatteerd was. Dit leidde tot stressvolle situaties voor de controller en andere medewerkers. De maandafsluiting werd maar ternauwernood gehaald of liep uren uit. Controllers, assistent controllers en een aantal mensen in de administratie werkten zich drie keer in het rond om erachter te komen of de facturen die bij binnenkomst waren geregistreerd ook daadwerkelijk betaald konden worden. Daarnaast ontvingen vele managers rechtstreeks de factuur waardoor controllers vaak letterlijk de kamers afliepen om te vragen of er nog “kosten” waren. Pas na deze maandafsluiting was er tijd voor de resultatenanalyse. Een extra complicatie waren de afspraken gemaakt met de talrijke leveranciers. Wijs geworden door het verslechterde betaalgedrag – eisten zij vaak incassobetalingen en/of vooruitbetalingen. Voor elke grote leverancier was er wel weer een aparte set afspraken die leidde tot weer een andere administratieve afhandeling. De centrale inkoopgroep was door een aantal reorganisaties uiteindelijk bij een van de business units gekomen en had ingeboet aan gezag. Managers kregen vanaf een bepaald niveau automatisch procuratie. Omdat op deze doorlopende volmacht buiten het maximum bedrag geen beperkingen zaten, konden zij in feite van alles en nog wat aankopen, ook al hadden ze niet de benodigde expertise. Een interne controller en zijn adviseur hebben het haperende inkoopproces onder handen genomen. Gezamenlijk hebben zij een project uitgevoerd om de externe verplichtingen inzichtelijk en beheersbaar te maken. Dit project, waar ongeveer acht mensen fulltime bij betrokken waren, heeft circa een jaar geduurd. Nu loopt de facturenstroom op rolletjes. Tips en ervaringen uit de praktijk Hier volgen enkele tips en ervaringen die uit het project bij ABN Amro naar voren zijn gekomen:

• Maak één afdeling verantwoordelijk voor de realisatie van Three Way Matching, bij voorkeur de controller als overall bewaker. Ontwerp, Invoering en Nazorg zijn aparte deelprojecten, waarna het beheer en eigenaarschap van proces en systeem bij de controller moet liggen. Natuurlijk is een nauwe samenwerking met andere betrokken afdelingen als inkoop en de betaalafdeling onontbeerlijk

• Ondersteun de invoering van de Three Way Matching met voldoende training en opleiding. De ervaring van de auteurs leert dat processimulatie hiervoor een uitstekend middel is, omdat ervaring nu eenmaal beter beklijft dan het lezen van een instructie. Bij processimulatie ondervinden de betrokkenen in een nabootsing van de werkelijkheid aan den lijve de voordelen, nadelen en mogelijke knelpunten in het huidige en vernieuwde proces van bestelling tot betaling.

• Zorg ervoor dat de wensen van gebruikers van het workflowsysteem ook daadwerkelijk gerealiseerd worden in nieuwe versies. Met andere woorden: plan dat er snel een basisversie zal worden geïmplementeerd, waarna in korte tijd opeenvolgende versies met aanvullende functionaliteit nodig zijn en worden ingevoerd. Dit maakt het vernieuwde proces niet alleen vanaf het begin concreet, maar ook gebruikersvriendelijk.

• Blaas de uitdaging niet onnodig op. Dat wil zeggen, probeer niet tegelijkertijd ook de contractadministratie, de procuratieschema’s, de betaalfunctie en het grootboek te verbeteren.

• Blijf bij de les: ook als er afdelingen zijn die aangeven dat het nieuwe systeem zeer goed is, maar dat hun externe verplichtingen helaas tot een unieke buitencategorie behoren en dus niet in het systeem kunnen. Onderzoek deze stroom, zoek naar overeenkomsten met andere stromen, probeer definities van bestelling, levering en betaling uit om de stroom toch mee te kunnen nemen in de Three Way Matching. En bedenk vooral dat in principe iedere externe verplichting bestaat uit een bestelling, levering en betaling, hoe impliciet of onzichtbaar soms ook.

• Zorg voor steun van de top van uw bedrijf. Beschrijf de bestaande problemen en zoek de voorbeelden erbij. Wedden dat uw directie achter u gaat staan als u als controller aanbiedt dit onder controle te krijgen door invoering van het Three Way Matching?

• Maak gebruik van het nieuwe systeem bij het bepalen van de maandelijkse transistorische posten en zorg zo voor een stevige relatie tussen de boekhouding en het inkoopproces. Zeker in deze tijd, waarin niet alleen de aandeelhouders interesse hebben in de cijfers en dus in de boekhouding van een onderneming, zal dit zorgen voor een verhoogde alertheid ten aanzien van de inkopen. Maak rapportages met het nieuwe systeem over verplichtingen, kosten in de pijplijn en gemaakte kosten.

• Focus op externe verplichtingen, niet alleen de eindejaarverrassing voorbij. Ook de controller zelf zal er zijn rol in zijn bedrijf mee kunnen verstevigen. Immers, hij raakt betrokken bij een dagelijks en cruciaal proces: het inkoopproces.

* Dit artikel is eerder verschenen in Controlling en is op persoonlijke titel geschreven door: – Drs. Remco Rijn RC, werkzaam als senior consultant bij Atos KPMG Consulting – World Class Finance – Ir. Jan Groenewold RO