Mark Pel, groepscontroller bij Twynstra Gudde: ‘Nieuwe eigendomsstructuur Twynstra Gudde boeiend traject’

Anders denken, gewoon doen. Het is de pay-off van Twynstra Gudde en op het lijf geschreven van Mark Pel, groepscontroller en manager service organisatie bij het organisatieadviesbureau uit Amersfoort.

‘Een goede controller moet zich binnen een professionele organisatie kunnen verplaatsen in de interne en externe processen. De controller moet de spil zijn in organisatie. Hij moet voortijdig problemen signaleren. En als die eraan komen, moet hij weten welke stappen hij gaat nemen. Hij moet flexibel zijn en pro-actief inspelen op vraagstukken.’

Een nieuwe medewerker krijgt daarom in zijn eerste dagen niet de opdracht om uitvoerig de jaarverslagen van het bedrijf door te nemen, maar gaat mee naar de opdrachtgever om inzicht te krijgen in wat de adviseurs doen.

‘Hij moet de organisatie leren kennen. Daar moet je de tijd voor nemen. En dat geldt niet alleen voor de financiële mensen. Bij grote projecten wil ik dat mijn finance mensen contact opnemen met de finance medewerkers van de opdrachtgever. Ze moeten weten wie ze aan de telefoon hebben.’ Inmiddels werkt Pel al acht jaar bij Twynstra Gudde.

‘In het begin keek ik mijn ogen uit. Als er geld nodig was, werden de klanten gemaand om te betalen. Dat kon ook anders, constateerde Pel. ‘Ik verwacht niet dat de opdrachtgever als een project is afgerond, meteen betaalt. Hij moet wel een redelijke termijn krijgen. In credit management hebben we de afgelopen jaren een zware inhaalslag gemaakt. Het traject is nu duidelijk omschreven. Wij leveren advies en de opdrachtgever betaalt.

Het kan natuurlijk zijn dat de opdrachtgever niet tevreden is, maar dat willen we dan weten. Wat ons het slecht functioneren van credit management heeft gekost aan gederfde rentekosten? Laat ik het zo zeggen: van de opbrengsten van de nieuwe credit management structuur betalen we nu driekwart van onze afdeling finance.’

Spagaat
Pel bekleedt een combinatierol in de organisatie. ‘Ik ben groepscontroller. Vanuit die positie bekijk ik de financiële processen. Maar ik begeleid ook de mensen in de service organisatie.’ Twynstra Gudde is een bureau van adviseurs en managers.

In 2005 was het bedrijf goed voor 50 miljoen euro aan geconsolideerde omzet. Pel benadrukt dat het primaire proces draait om de klanten. ‘De adviseur of manager van Twynstra Gudde in zijn rol bij de klant staat centraal, maar de organisatie verwacht juist dat alles daarom heen automatisch wordt geregeld.

Dat is de constante spanningsboog die bij deze functie hoort. Zorgen dat de klant op tijd betaalt, maar aan de andere kant moet ook het serviceniveau omhoog. Daartussen moeten we heel slim een link leggen.’

Als groepscontroller moet Pel het totale spel overzien. ‘In finance houdt een gedeelte van de afdeling zich puur en alleen bezig met de projecten, 3.500 verschillende op jaarbasis. Ik wil dat mijn mensen het hele traject in de gaten houden.

Van projecten die geopend worden, de complete administratie tot aan de controle over een project. Zien we een budgetoverschrijding aankomen? Praat met de opdrachtleider. Weet of er rare dingen gebeuren. Houd tegelijkertijd ook het financiële traject in de gaten.’ Dat is de toegevoegde waarde op een gegeven moment.

Pel kijkt ook kritisch naar de processen van de finance afdeling. ‘We hadden iemand die een dagtaak had aan samenstellen van de financiering van lease auto’s, het aanvragen van offertes en opties. We hebben ons de vraag gesteld of we dat zelf moesten doen of dat iemand anders dat beter kon. In dit geval kon iemand anders dat beter.

We lieten onze mensen zelf op internet shoppen en prijzen met elkaar vergelijken. Echter, het effect daarvan is relatief klein. We hebben ons constant gefocust om iets te voegen om de medewerkers optimaal te faciliteren, zodat ze zo flexibel mogelijk zijn.

Daarom hebben we heel bewust de NS-businesscard geïntroduceerd. We hebben deze neergezet als additioneel op een lease auto. De medewerkers mochten zelf beslissen, maar de declarabele reistijd bleef staan. Het bleek een groot succes. Veel mensen stapten over op de businesscard. Nog steeds halen we 1,2 miljoen treinkilometers per jaar.’

Bijzondere projecten
De groepscontroller vindt het leuk om dergelijke projecten te begeleiden. ‘Het is gewoon leuk om mensen te enthousiasmeren en hun werk naar een hoger niveau te helpen. Als je dan ook nog goede resultaten krijgt, is dat uiteraard nog mooier.’

Hoewel Pel van huis uit erg positief is ingesteld, gaat niet alles van een leien dakje. ‘Toen de markt een aantal jaar geleden terugliep en er mensen uit moesten, heb ik het er persoonlijk erg moeilijk mee gehad. Ook al waren de ontslagen voor het bedrijf noodzakelijk.

We hebben de reorganisatie zo sociaal als mogelijk proberen aan te pakken. We hebben de medewerkers een aantal maanden vrijgesteld van werk en we hebben hen helpen zoeken naar een nieuwe baan. Dit kostte het bedrijf weliswaar veel meer geld, maar we hebben er allemaal een beter gevoel aan over gehouden.’

Trots is Pel vooral op het eigendomstraject van Twynstra Gudde. Dat traject begeleidde hij in de eerste maanden van dit jaar. Eind december 2005 zijn we ermee begonnen.

Het oude aandelenprogramma creëerde een te grote ongelijkheid. Het personeel dat lang geleden had gekocht, kreeg verhoudingsgewijs een steeds groter pakket aandelen dat voor een lage prijs was gekocht. Nieuwe werknemers kregen kleinere pakketten voor een veel hogere prijs. Er was geen echte markt, doordat de prijs elk jaar één keer werd vastgesteld.

Allereerst hebben Pel en het projectteam iedereen benaderd met de mededeling dat de certificaten ingekocht moesten worden. ‘Het vereiste goede argumentatie om iedereen te overtuigen.’

Een tweede struikelblok was de einddatum van het project: 15 mei 2006. ‘Die deadline was heel ambitieus. Vooral om het project naast de gewone werkzaamheden op te pakken. Door objectief en open te communiceren hebben we iedereen kunnen overtuigen.

Voortdurend bestond de kans dat het project voor personeelsproblemen zou zorgen, maar we hebben alles op alles gezet om dat te voorkomen. Het was wel even spannend, maar alles is prima gegaan.

In de oude situatie lag de formele zeggenschap bij het administratiekantoor, de nieuwe aandelen geven de partners stemrecht zodat deze nu formeel zeggenschap hebben in Twynstra Gudde. En de Twynstra Gudde medewerkers zijn erg enthousiast over het feit dat ze wederom kunnen participeren in hun eigen bedrijf.’

Boeiend traject
Wij hebben nu weer een participatiesysteem waarbij de continuïteit, de slagkracht en daarmee het commerciële, financiële en professionele succes van Twynstra Gudde is verankerd in onze organisatie.

Al met al was het een buitengewoon boeiend traject. Ik was dan ook erg blij dat we op 15 mei jl. met karrenvracht aan papier langs de notaris konden om alles te laten tekenen. Het is daarbij ook een intensief traject geweest, waarbij meerdere disciplines binnen Twynstra Gudde met elkaar op een zeer succesvolle manier hebben samengewerkt.

Naam: Mark Pel
Leeftijd: 43
Bedrijf: Twynstra Gudde Adviseurs en Managers
Functie: groepscontroller en manager serviceorganisatie
Werkzaamheden: in de gaten houden financiële processen
Opleiding: mijn eerste baan was een financiële functie bij een groothandel in computersupply. Later ben ik overgestapt naar een zand- en grindwinningexportbedrijf. Acht jaar geleden ben ik gevraagd voor de functie van controller bij Twynstra Gudde.
Loopbaan: Na vwo, heao commerciële economie gedaan. Na zijn dienstperiode bedrijfseconomie gestudeerd aan de Erasmus universiteit Rotterdam.   
Hobby’s: gezin (twee dochters), klussen in en om het huis,

Aantal fte in financiële functie: 9
Financiële systemen: CODA
Typering finance team: een team dat goed met elkaar samenwerkt, communiceert, meedenkt en weet wat het speelveld is.
Belangrijkste issue voor het team: groei van het bedrijf