Kennis van Levers of Control zorgt voor beter functionerende controllers

Onderzocht wordt wat het nut van deze theorie is voor het functioneren van een controller. De twee eerdere bijdragen over de LoC vindt u hier: 
– De Levers of Control: Balanceren
– De Levers of Control 2: Duurzaamheid en Projectmanagement

Het in 1995 door Simons ontwikkelde Levers of Control model bevat 4 levers, dus hefbomen of koevoeten, om ervoor te zorgen dat een organisatie haar strategische doelen bereikt. Deze vier hefbomen zijn maar voor een deel bedrijfseconomisch van aard. Vooral bij diagnostic control systems spelen bedrijfseconomische aspecten een rol, want deze hefboom betreft informatie over de ontwikkeling van de kritieke succesfactoren van een organisatie en voor het registreren, bewerken, analyseren en aanleveren van deze informatie aan het management is de controller primair verantwoordelijk. 

Ook zorgt een goede controller ervoor dat de ontvanger van deze informatie daadwerkelijk begrijpt wat deze inhoudt. Dat laatste is waarschijnlijk de moeilijkste én de belangrijkste klus van de controller. Veel bedrijfseconomische informatie is – ongeacht of deze nu financieel of niet-financieel van aard is –  voor een niet-bedrijfseconoom vaak moeilijk te interpreteren en dat heeft mogelijk grote gevolgen voor de kwaliteit van de beslissingen die het management neemt. Vandaar dat een goede controller dus veel overlegt met het management en daarmee gebruikmaakt van de lever interactive systems. Maar wat is het verdere belang van deze systemen en van boundary systems en belief systems voor het werk van de controller?

Om die vraag te beantwoorden, staan we eerst stil bij de functie van controller, zoals werkgevers die ingevuld willen zien. Uit onderzoek van Wondergem-Pennewaard (2014) blijkt dat werkgevers zowel van financial controllers als van business controllers verwachten dat deze zich als businesspartner of sparring partner opstellen en gevraagd en ongevraagd het management adviseren. En werkgevers vinden dat daarvoor een proactieve houding nodig is en goede analytische kwaliteiten. Concluderend kan gesteld worden dat de controller weliswaar niet ‘aan het stuur zit’, maar wel als ‘navigator’ optreedt binnen zijn/haar organisatie. En die conclusie leidt meteen tot het eerste argument waarom de controller kennis omtrent de LoC moet hebben, namelijk:

1. Strategische beheersing
Een organisatie moet leren, innoveren en tot nieuwe strategieën komen om de continuïteit te waarborgen en tevens is het noodzakelijk dat het gedrag van de medewerkers op de juiste wijze wordt beïnvloed. Hun handelingsvrijheid moet worden beperkt, zodat zij geen ongewenst gedrag vertonen. Simons stelt daarover dat je medewerkers beter kunt vertellen wat ze niet mogen doen, dan wat ze wel moeten doen wanneer je innovatief gedrag wilt bewerkstellingen. En de handelingsvrijheid die ze wel hebben, moeten zij zo gebruiken dat zij intrinsiek gemotiveerd zijn om die dingen te doen die in lijn liggen met de kernwaarden van de organisatie. 

Veel organisaties ondervinden problemen bij de invulling van het bovenstaande. Wanneer een controller dit signaleert, kan hij invulling geven aan zijn rol als proactieve sparring partner die ook (on)gevraagd adviseert door de LoC te gebruiken als conceptueel model om de problemen nader te analyseren én voor het vinden van oplossingsrichtingen. Naar dat laatste wordt door wetenschappers veel onderzoek gedaan dat als voorbeeld c.q. denkkader kan dienen. Ook in deze reeks over de LoC zijn hiervoor voorbeelden gegeven: in het eerste deel betrof dat een voorbeeld bij een accountantskantoor en een ziekenhuis en in het tweede deel ging het over de inzet van de levers bij organisaties die streven naar duurzaamheid.

2. LoC als conceptueel kader voor tactische en operationele beheersing
De LoC zijn volgens Simons bedoeld voor de strategische control van een organisatie, maar het kan voor een controller heel nuttig zijn het stelsel van levers ook te ‘vertalen’ naar tactische en operationele toepassingen. De invulling van de levers diagnostic control systems en interactive control systems zal wellicht niet wezenlijk anders hoeven te zijn. En verwacht mag worden dat de controller goed nagedacht heeft over de invulling van de diagnostic control systems, want dat is juist zijn of haar kernactiviteit. 

Maar is het interactive system op operationeel en tactisch niveau ook effectief? Vinden de juiste overleggen met de juiste functionarissen plaats in de juiste frequentie? Als het daar misgaat, dan heeft het aanleveren van de informatie over de ontwikkeling van kritieke succesfactoren weinig zin! En hoe geeft de organisatie invulling aan boundary systems op dit niveau? 

Een belangrijke rol hierbij speelt natuurlijk het vakgebied Administratieve Organisatie/Bestuurlijke Informatiekunde en ook op dat gebied is de controller waarschijnlijk de meest deskundige functionaris binnen een organisatie. Zo zou de controller in samenspraak met het management en medewerkers van personeelszaken tot aanvullingen in de taakbeschrijvingen kunnen komen als dat noodzakelijk is. De belief systems lijken in eerste instantie vooral ingezet te moeten worden door het management, zoals de directe leidinggevenden binnen een organisatie. Toch hoeft ook hier de controller niet buitenspel te staan. Door zijn veelvuldige contacten met een breed scala aan mensen binnen en buiten de organisatie heeft deze ook op dit punt (net als bij boundary systems) een belangrijke signalerende rol. Daarnaast zal de controller ook een faciliterende rol op dit gebied kunnen spelen, want hij of zij kan meedenken over de besteding van budgetruimte of het doen van budgetaanvragen voor teambuildingactiviteiten, gastsprekers of incentives om medewerkers te stimuleren het juiste gedrag te vertonen. Maar ook op uitvoerend vlak liggen er voor de controller op dit gebied kansen door de wijze waarop hij collega’s binnen een organisatie informeert en adviseert. Zie hiervoor bijvoorbeeld deze columns: 
– De controller in een veranderende omgeving: verwachtingen-management
– De controller in een veranderende omgeving: effectief adviseren

3. Bijzondere situaties
In veel organisaties is inmiddels vergaande standaardisering toegepast om de organisatie in control te houden. Maar juist in situaties die daarvan afwijken, is het voor een controller erg interessant om de vraag te stellen of de inzet van de LoC moet worden aangepast. In deze paragraaf worden drie van deze situaties behandeld, namelijk de inzet van zelfsturende teams, nieuwe businessmodellen en projecten.

a. Zelfsturende teams
Als een organisatie afstapt van volledig gestandaardiseerde processen en teams de mogelijkheid geeft naar eigen inzicht invulling te geven aan de te verrichten werkzaamheden, dan heeft dat grote gevolgen voor de invulling van de LoC. De reden om over te stappen op zelfsturende – lees: zichzelf coördinerende – teams is de veronderstelling van het management dat deze organisatievorm tot een hogere kwaliteit van de dienstverlening/productie leidt dan de traditionele aanpak die gebaseerd is op hiërarchie.

Dergelijke teams hebben alleen kans van slagen als er vertrouwen is bij het management dat zij hun werk goed gaan doen. De invulling van het LoC model moet dus gebaseerd zijn op dat vertrouwen, wat onder meer betekent dat er weliswaar een verantwoording van de teamresultaten plaatsvindt, maar geen verantwoording over de wijze waarop die tot stand zijn gekomen. Ook de invulling van de boundary, belief en interactive control levers moet dat vertrouwen als uitgangspunt hebben om dergelijke teams tot een succes te maken. Dat betekent waarschijnlijk dat gewerkt moet worden met relatief ruim geformuleerde boundaries en veel nadruk moet worden gelegd op belief en interactive control systems.

b. Nieuwe businessmodellen
Uit gezamenlijk onderzoek van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen en de Haagse Hogeschool (Wagensveld en Willekes, gepubliceerd in MAB  nummer 11, 2016) blijkt dat bij veel nieuwe duurzame businessmodellen veel minder wordt gewerkt met diagnostic control systems. In een casestudy die betrekking had op een netwerk van meerdere organisaties werd zelfs geen enkel klassiek instrument gevonden dat behoort tot één van de vier LoC! Er wordt samengewerkt zonder dat bijvoorbeeld gebruik wordt gemaakt van een formele begroting, er formeel overleg plaatsvindt of andere formele instrumenten worden ingezet om het gedrag van de betrokken organisaties te beïnvloeden. En toch functioneert het netwerk.

c. Projectcontrol
In de vorige columns over dit onderwerp werd al duidelijk dat balanceren tussen de verschillende levers essentieel is voor het succes van een organisatie of een project. Om projecten succesvol te laten verlopen – maar dat geldt wellicht ook voor ‘staande’ organisaties – zijn diagnostic en interactive control systems vaak essentieel. Bij belief systems is iets bijzonders aan de hand. Teveel intrinsieke motivatie van de projectleider vermindert de kans op projectsucces, bleek uit onderzoek. De vermoedelijke reden: als een projectleider van mening is dat hij ‘op de goede weg zit’, dan ruimt hij vaak veel te weinig tijd in voor (formeel) overleg met stakeholders. En die stakeholders lukt het vaak niet om al bij de start van het project exact te verwoorden wat ze precies als eindresultaat willen. De kans is dan groot dat de projectleider denkt een goed projectresultaat te hebben bereikt, maar dat de opdrachtgever of de gebruiker dat uiteindelijk heel anders ziet, zodat toch sprake is van een mislukt project. 

Via instrumenten die vallen in de categorie boundary systems is dit tegen te gaan. Zo zou de controller mee kunnen denken over een systeem dat de projectleider verplicht om voortgangsrapportages te bespreken met de stakeholders en zodoende formeel vast te stellen of zij tevreden zijn of aanpassingen willen. De mening van stakeholders kan vervolgens weer opgenomen worden instrumenten die behoren tot de diagnostic control systems, zoals de project balanced scorecard.

De onder a tot en met c beschreven situaties kunnen voor de controller een eye-opener zijn. Niet alles hoeft in regels en procedures vastgelegd te worden om er een succes van te maken, blijkt uit punt b. Sterker nog, het meten van verkeerde zaken of een teveel aan voorschriften kan het vertrouwen van medewerkers aantasten, waardoor bijvoorbeeld zelfsturende teams minder effectief zijn dan mogelijk. Anderzijds is teveel vertrouwen ook niet goed, blijkt uit het onderzoek naar de inzet van LoC bij projectcontrol. Voor de controller geldt dan ook: balanceer tussen de vier levers en bepaal per situatie waar het evenwicht moet liggen.

Theo van Houten is hoofddocent management accounting en onderzoeker bij het lectoraat Financial control aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Tevens is hij onder meer (mede-)auteur van de boeken ‘financial control van projecten’ en ‘bedrijfseconomie in de praktijk’.