José Lazeroms, ministerie van OCW: ‘Betrokkenheid hard nodig bij reorganisatie’

Lazeroms vindt de nominatie voor de public finance award een waardering die niet alleen haar ten goede komt. De waardering geldt voor de hele directie, vindt ze. Zij ziet zichzelf vooral als boegbeeld van het project. Een compliment is het natuurlijk wel. Het compliment ontvangt ze graag voor de cultuuromslag die er door haar toedoen is gekomen.

Lazeroms: ‘Ik was de derde directeur in twee jaar tijd waarbij mijn voorganger al was begonnen met de reorganisatie. Het vertrouwen was er aanvankelijk niet echt. Het werkte in mijn voordeel dat ik van buitenaf afkomstig was en dat ik zodoende geloofwaardiger overkwam dan mijn voorgangers, hoe goed die het ook hebben gedaan. Veranderingen gaan altijd gepaard met onzekerheid en werkdruk. Om er toch weer voor te gaan, vind ik een groot verdienste van alle medewerkers.’

Lazeroms’ taak was het onderbrengen van de ondersteuning van de directeuren-generaal (dg-control) en concerncontrol in één directie samen met een algehele reorganisatie voor het invullen van een taakstelling. DG-control en concerncontrol in één directie is een unieke situatie binnen de rijksoverheid. ‘Gebruikelijk werken deze mensen bij een soort DG-bureaus en werken er concerncontrollers bij een centrale directie.

Door ze nu bij één directie onder te brengen, kunnen de directeuren-generaal en de secretaris-generaal met ondersteuning van dg-control zich meer focussen op het beleid en de daarbij behorende financiële vertaling. Bovendien is er door de transparantie minder sprake van doublures in het werk.

Dat is een efficiëntere manier van werken, die er tevens voor zorgt dat we met minder mensen meer kunnen doen.’ Zij ziet ook meer voordelen op het gebied van communicatie. Lazeroms: ‘Door de centralisatie van de controllers kunnen spanningen niet langer worden genegeerd, conflicten escaleren niet zo vaak.’

Cultuuromslag
In 2004 ging Lazeroms als directeur FEZ aan de slag. De reorganisatie vond plaats tussen februari 2004 en april 2005. Ze had weliswaar ruime ervaring bij verschillende departementen en kon zodoende een goed beeld schetsen van de situatie, maar  Lazeroms weet dat niet iedere organisatiemodel werkt voor een bepaalde organisatie.

‘Je moet je eerst verdiepen in de organisatie. Kennis hebben van politieke besluitvormingen, oog voor mensen en organisatie. Mijns inziens had de directie vóór de  reorganisatie een goede reputatie in vakbekwaamheid, maar zij was ook erg goed in het ‘nee’ verkopen. Er was weinig waardering voor het werk. Geld had prioriteit in plaats van het beleid. Er moest een cultuurverandering plaatsvinden.’

Veel steun ontving Lazeroms van de secretaris-generaal en ook van de medewerkers. ‘Het is belangrijk medewerkers te betrekken bij het reorganisatieplan. Ik heb veel mensen verschoven van de ene naar de andere plek. Het juiste poppetje op de juiste plek. Mensen konden ook solliciteren naar bepaalde functies in de afdeling. Er was in die tijd weinig verloop.’

Mensen reageerden vanwege de nieuwe uitdagingen over het algemeen positief. Maar het veranderingstraject bracht ook de nodige spanningen met zich mee. ‘Verandering geeft ook een zekere mate van onzekerheid en werkdruk. Je moet wennen aan je eigen nieuwe functie en daarbij ook nog collega’s inwerken die jouw oude plek innemen.

In mijn functie is het mooi meegenomen dat ik mensen makkelijk weet te binden. Bovendien had ik de tijd mee: zowel de mensen van de directie als de ambtelijke top waren doordrongen van de noodzaak om te komen tot een andere manier van werken. Het was een moeilijke periode, maar het resultaat mag er zijn: de directie van FEZ is tegenwoordig een servicegerichte directie, waarbij natuurlijk wel financiële spelregels gelden.’

Commercie
Of er sprake is van een spagaat tussen de commerciele benadering versus de governance in de publieke sector, betwijfelt Lazeroms. ‘Net als in het bedrijfsleven moet je als overheid verantwoording afleggen. Bijvoorbeeld in het onderwijssector. De overheid bekostigt de scholen, die weer verantwoording moeten afleggen aan het departement, maar ook aan de ouders, de ouderraad, enzovoorts.

Het belang van het kind staat voorop. Je kunt ze ook als klanten beschouwen, waar je een goede relatie mee moet onderhouden. Klantvriendelijkheid is hierbij het sleutelwoord. In die zin is er weinig verschil tussen overheidsprocessen en bedrijfsprocessen.

Een overheid blijft wel anders, het is geen organisatie met een winstoogmerk. Ook zie je dat steeds meer commerciële bedrijven zich associëren met maatschappelijke thema’s en ook dan geldt deze verantwoording
richting samenleving en richting eigen leidinggevenden van het gevoerde beleid.’

Persoonlijk
Naam: José Lazeroms
Functie: directeur financieel economische zaken bij het ministerie van OCW
Leeftijd: 43
Opleiding: Juridische Bestuurswetenschappen aan de juridische faculteit van de Katholieke Universiteit Tilburg
Carrière: Voordat Lazeroms in 2004 in dienst trad als directeur FEZ bij OCW was ze werkzaam bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid als projectdirecteur Handhavingsbeleid.
Hobby’s: tennis, hardlopen, lezen en tuinieren

Team
Organisatie: ministerie van OCW
Omzet: 30 miljard euro
Aantal medewerkers: 1200
Aantal fte’s in financiële functie: 67,5
Typering team: Divers pluimage waardoor het elkaar goed aanvult
Belangrijkste issue: Goede vertaling van het coalitieakkoord van het nieuwe kabinet in de begroting van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap
Financieel systeem: SAP

Ministerie van OCW
Het ministerie van OCW heeft als missie: het werken aan een slim, vaardig en creatief Nederland. Daarbij streeft OCW de volgende doelen na: iedereen volgt goed onderwijs, iedereen bereidt zich voor op zelfstandigheid en verantwoordelijkheid, iedereen kan cultuur beleven, leraren, kunstenaars en wetenschappers kunnen hun werk doen. De directie Financieel-economische Zaken heeft te maken met een departementsbegroting van zo’n 30 miljard euro. FEZ adviseert vanuit haar financiële expertise over alle aspecten van beleid, beoordeelt de financiële gevolgen en geeft de kaders waarbinnen de financiële processen horen te lopen. De directie bewaakt de begrotingsvoorbereiding en -uitvoering en toetst begrotingen. Ook coördineert FEZ het begrotingsproces en consolideert de directie OCW-breed de begrotings- en realisatiegegevens. Bovendien houdt zij toezicht op de kwaliteit van de financiële administratie. Verder is FEZ actief bij de opbouw van financiële expertise bij de OCW-directies.

Checklist
• Centraliseren DG-controllers en concerncontrollers
• Betere positionering van beleid
• Servicegerichte directie FEZ
• Ondersteunende rol financiën
• Over 2 jaar ongeveer 20 procent minder fte’s