Jaarcongres Controlling 2016: Controller als verbinder in lerende organisatie

–> Bekijk de foto’s van Jaarcongres Controlling 2016

–> Lees over de 4 genomineerden voor Controller of the Year Award en de winnaar

–> Lees het dossier: ‘de lerende organisatie’

–> Bezoek onze komende events   

 

Community Manager Michael van Asperen legde uit dat het thema ‘leren’ is gekozen omdat er binnen de wereld van business en finance veel wordt gesproken over exponentiële veranderingen in de buitenwereld, maar nog niet zoveel over hoe organisaties en hun controllers hier intern op kunnen reageren middels leren.

 

De eerste spreker, Dr. Koos Wagensveld RA – (lector Financial Control bij de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen), vertelde dat dit ook geldt voor de academische wereld. “In de literatuur zijn er slechts twee artikelen verschenen over het snijvlak tussen control en leren die er toe doen. En dat is verbijsterend weinig omdat beide gebieden feitelijk over hetzelfde gaan: aanpassen aan de omgeving.”

 

 

Koos Wagensveld: Meer de nadruk leggen op interactive controls.

 

 

 

Mensen en organisaties hebben de neiging te zoeken naar orde, naar zekerheden in een wereld die gekenmerkt wordt door onzekerheid. En de wereld is er wel degelijk dynamischer op geworden, zei Wagensveld, ook al zijn er mensen die zeggen dat het allemaal wel meevalt. Controllers proberen om te gaan met alle spanningsvelden die er bestaan. “Een controller streeft niet naar uitersten, maar naar een balans binnen de context. Een evenwicht tussen intended strategies en emerging strategies. Tussen lange termijn en korte termijn. Control gaat om het zoeken van een galant evenwicht tussen uitersten.”

 

 

Het begrip VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity) geeft volgens Wagensveld goed weer wat er momenteel in de buitenwereld gebeurt. Globalisering, digitalisering, demografische ontwikkelingen, duurzaamheid, technologische convergentie… “Er komt een trendstorm op organisaties af”, stelde Wagensveld. “Het woord ‘storm’ zegt het al. Daar moet een organisatie zich tegen wapenen. De controller zou daar een leading rol in moeten spelen. Control moet daarom VACINE worden: Dat staat voor Velocity, Agility, Creativity, Innovation, Network & Experimentation.” 

 

Op de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) werkt Wagensveld momenteel aan een control-systeem dat daartoe in staat is. Hij en zijn mede-onderzoekers baseren zich daarbij op de ‘levers of control’ van Simons, want daar zitten veel bruikbare aspecten in. De diagnostische regelkringsystemen en balanced scorecards die controllers gebruiken zijn bijvoorbeeld vooral gericht op terugkijken. Middels interactieve controlsystemen kan de controller meer antennes naar buiten toe ontwikkelen om relevante signalen op te pikken. Kenmerkend aan deze systemen is dat ze tijdelijk en lokaal zijn. De controller zet ze in waar strategische onzekerheden zitten.”

 

Een voorbeeld van een interactief controlsysteem is het organiseren van stakeholderdialogen en deelnemers laten stemmen over strategische issues. Zo leer je waar de pijn bij zekere stakeholders zit. De andere twee hefbomen van Simons zijn belief systems en boundary systems. Beide zijn volgens Wagensveld extreem belangrijk voor een control-systeem dat is afgestemd op de dynamische buitenwereld. “Sturen op kernwaarden is heel belangrijk, en zaken als continue vernieuwing, ethiek en duurzaamheid moeten hier onderdeel van zijn. Bij boundary systems gaat het erom speelruimte te creëren voor medewerkers waarbinnen ze kunnen experimenteren en fouten mogen maken.”

 

 

Als basis voor het leerstuk van wat Wagensveld ‘futureproof control’ noemt hebben hij en zijn team Huber gebruikt die de relatie tussen control en leren goed heeft omschreven. Leren gaat volgens Huber in vier fasen:

 

1. Verwerven van kennis – Hier zijn goede sensoren in de omgeving voor nodig en kan big data & analytics een belangrijke rol spelen naast de interactieve control-systemen.

2. Distribueren en delen van kennis – Als iedereen op zijn eigen kennis en inzichten blijft zitten, kom je als organisatie niet verder. 

3. Interpreteren van informatie – Hier speelt de controller een cruciale rol als sensemaker. Wat is belangrijk voor welke beslissingnemer? 

4. Vormen van organisatiegeheugen – Hiermee voorkom je dat je steeds opnieuw het wiel hoeft uit te vinden. 

 

 

Hoe verandert de rol van de controller met het bovengeschetste verhaal van Wagensveld? Er zijn vier dingen die de controller moet zijn: aanjager van dialoog, filteraar, sensemaker en regisseur. Tot slot moet de controller in staat zijn te improviseren. Daarvoor is nodig: vakmanschap, passie, durf, vertrouwen, creativiteit en communicatie. 

 

Hoewel inspirerend is het verhaal wel erg theoretisch. Hoe gaan controllers hier in de praktijk mee om? Twee financials werden hiervoor naar voren geroepen: Joost Stienen van chipmachinemaker ASML en Dirk Jan de Bruijn van de Thales Group, een wereldwijde elektronicaonderneming die actief is op het gebied van luchtvaart, defensie en informatietechnologie. 

 

Stienen lichte toe dat het doel van ASML redelijk simpel is, namelijk bij blijven met de Wet van Moore (Moore voorspelde dat het aantal componenten per geïntegreerde schakeling, of chip, grofweg elk jaar zou verdubbelen tegen dezelfde kosten). Maar in de VUCA-wereld van vandaag ervaarde Stienen dat de control-systemen te veel gericht waren op achteruitkijken. “Wat we nu veel doen is domeinexperts vragen wat hun verwachting is. Het gaat dan niet om een exacte voorspelling, maar om een helder beeld te krijgen van in welke reikwijdte we gaan uitkomen.”

 

 

 

Wat Stienen omschreef is een interactief control-systeem. Ook Dirk Jan de Bruijn van Thalens maakt hier gebruik van. “Onze technische mensen kunnen van alles, maar zijn onze klanten bereid er voor te betalen? Daar komen we alleen achter door het gesprek aan te gaan met onze klanten, kennispartners en met industry leaders. Als controller ben je in de unieke positie om alle processen te overzien, en dus om het gesprek aan te gaan. En kritische gesprekken moeten continu plaatsvinden, niet alleen als de nood aan de man is. En als de controller het niet doet, wie dan wel?”

 

 

In een sessie gefaciliteerd door FinanceFactor nam Christian Kromme (ondernemer en spreker op het gebied van disruptieve innovatie en visie-ontwikkeling) de deelnemers mee op een reis naar de nabije toekomst. 

 

 

 

Iedereen kent de succesverhalen van disruptieve bedrijven, zoals Uber en Airbnb, maar wat doen deze bedrijven nou eigenlijk zo goed? Volgens Kromme speelt ‘humanification’ een grote rol. Dat is het vermenselijken van technologie. Dit vereist dat je weet waar je staat, wat je purpose is en waar de toekomst (in grote lijnen) heen gaat. “Disruptieve bedrijven lanceren altijd vanaf de schouders van iemand anders”, stelde Kromme. “Uber heeft ingezien dat alles wat ze nodig hadden er was: de mensen, het 4G-netwerk, de informatielaag, appstores, taxi’s, chauffeurs, et cetera. Alle lichten stonden op groen om te gaan leveragen.”

 

Kromme vergeleek het met surfen. “Er komt een golf op ons af van disruptieve ontwikkelingen. Een goede surfer zoekt naar de juiste plek op het juiste moment om op die golf mee te kunnen liften, om snelheid te maken. Organisaties als Netflix doen hetzelfde.” Zelf probeert Kromme dit toe te passen in de bloemenwereld. Daar staan bijna alle lichten op groen voor disruptie, maar is de logistiek nog een bottleneck. “Het versturen van een boeket kost nog bijna een tientje. Maar met ontwikkelingen als bezorgdrones en autonome auto’s die er aan komen gaan die kosten snel omlaag.”   

 

In elke industrie zal de exponentiële ontwikkeling van extreem krachtige technologiën zorgen voor een golf van disruptie. Kromme noemde het voorbeeld van extreem realistische virtual reality die ervoor zorgt dat je vanuit je woonkamer wereldwijd events kan bijwonen, op zo’n overtuigende manier dat je zou zweren dat je er echt bij was. Dat gaat enorme impact hebben op de reiswereld. Of een robotkok die een perfecte spaghetti kan klaarmaken en duizenden andere maaltijden. Hij is nu nog zeer prijzig, maar binnen afzienbare tijd komt hij binnen handbereik van de consument.

 

Wat moet de controller hiermee? Kromme adviseerde de deelnemers voor hun eigen industrie de golf uit te tekenen en de positie te bepalen waar ze op de golf gaan meesurfen en wat ze daarvoor nodig hebben. Er zijn daarnaast verschillende modellen beschikbaar om organisaties te helpen leren en innoveren. Holocracy is het model van continu hervormen. Zodra er ergens spanning ontstaat wordt dit meteen opgelost. De lean-startup is een andere: Zet je belangrijkste idee om in een prototype en laat mensen ermee spelen. Ga het vervolgens verder ontwikkelen. Veel tijd is er niet, besloot Kromme zijn betoog. “Deze ontwikkelingen spelen niet pas over 20 jaar. Denk eerder aan vijf tot tien jaar.”

 

Zoals bij ieder jaarcongres werden in besloten rondetafelsessies belangrijke lessen en best practices gedeeld. 

 

 

Minder risico door minder controls. Tijdens deze sessie, gefaciliteerd door Laudame, vertelde Marcel Arends, Manager Finance & Navigation bij Sand, hoe hij het controle framework van Sandd minder belastend maakt. ‘Vorig jaar zijn we met slechts twee procent gegroeid. Hoe kan dat?’ Dit is de centrale vraag bij postbezorger Sandd. De markt krimpt, maar dat is te makkelijk, stelde Arends. “We zijn vastgelopen, hoe kunnen we opnieuw gaan groeien? Dan moeten we vooral minder controls hebben en meer gaan leren.”

 

 

De aanpak van Arends is geweest om eerst 100 dagen alleen maar te observeren. Dat vereiste durf, want er is een grote sense of urgency om te veranderen. Maar Arends stelde dat in organisaties veel gedaan wordt omdat het nu eenmaal gedaan wordt. Ook op de afdeling financiën speelde dit. “Begrotingen, prestatieaanpakken, controls… allemaal onbelangrijk. Wat belangrijk is, is dat ik controller mag zijn voor een bedrijf van 16.000 mensen en met maatschappelijke doelstellingen. Je moet als controller geloven in wat je doet en ergens voor durven staan. En het anders durven doen.”

 

De aanpak van Arends is dan ook geweest om niks op te leggen, maar mensen zelf te laten bepalen wat belangrijk is. ‘Flexibiliteit’ was één van de onderwerpen waar mensen uit zijn team mee aankwamen. Enkele dingen die hij heeft gedaan om het aantal controls te verminderen zijn:

 

– Naam afdeling veranderd van Finance & Control naar Finance & Navigation – Dat geeft aan waar de focus op moet liggen.

– Van begroten naar rolling forecasts – Zorgt dat finance sneller kan reageren.

– Van control management naar risicomanagement – Dat geeft een hele andere mindset.

 

De Manager Finance & Navigation is pas een half jaar bezig, maar toch heeft hij al een aantal mooie veranderingen doorgevoerd:

 

– Vertrekken vanuit risicobereidheid

– Vertrouwen (zelfsturende teams Finance & Navigation)

– Gezamenlijkheid (risico-overleg met third parties)

– Relevantie 

– Scenarioanalyse ipv verschillenanalyse

– Eigenaarschap (iedereen stelt eigen ontwikkelingsdoelen vast) 

– Snelheid (invoering van alerts en early warnings)

– Continue verbetering 

– One Sandd (zelfde taal spreken)

 

“De les die ik geleerd heb is; neem de noodzaak van controle weg”, besluit Arends. “Een controle erbij betekent bij ons nu twee eraf. Zo moet je denken als je dit wilt doorvoeren. Daarnaast moet je als controller de beperkingen van de mens en het instrument leren accepteren. Maak een duidelijke risk appetite. Zoek een nieuwe balans tussen vertrouwen en controle. Tot slot is sterk leiderschap nodig. Dat begint bij jezelf: persoonlijk leiderschap.”

 

Dat Arends het thema van de dag goed in vingers heeft, toonde hij op het einde aan. Hij vroeg direct de zaal om feedback op zijn presentatie. De drie verbeterpunten neemt hij mee voor zijn volgende presentatie bij Sandd.  

 

 

 

De laatste spreker van de dag was inspirator Daan Quakernaat. Hij beschreef op humoristische wijze de bouw van de kathedraal van Reims als metafoor voor gedurfde droomprojecten die we vandaag de dag niet meer zien. 

 

 

 

“De bouw van deze kathedraal begon in 1211”, aldus Quakernaat. “Ze hadden helemaal niks en toch bouwden ze dit:”

 

 

“Wij hebben alles en waar zijn wij de hele dag mee bezig? Wat heb jij vandaag gedaan achter dat trieste bureautje van je? Heb je kathedralen gebouwd of formulieren van links naar rechts verplaatst en toen gezegd dat het zo’n drukke dag op kantoor was?”

 

Maar Quakernaat begrijpt wel waar die risico-aversie vandaan komt. “In het oorspronkelijke plan dat ze op een bierviltje hadden getekend, stonden zeven torens van 150 meter. Maar nadat ze gestopt waren met bouwen in 1516 stonden er slechts twee torens van 80 meter. De vraag is, heb jij ze gemist? Maar als controller zou je niet wegkomen met zelfs maar een klein verschil tussen planning en realiteit.”

 

Spannende dingen zijn ons afgeleerd, stelde Quakernaat. Maar op ondernemingen komen hele spannende dingen af, zoals Big Data en the Internet of Things. En net zoals die jongens die kathedralen bouwden geen idee hadden wat ze deden, geldt dat ook voor hedendaagse organisaties. “Ga dus gewoon beginnen op maandagochtend met het bouwen van je kathedraal. Er komen ellendige momenten, maar als je niks doet ga je sowieso nat. Waar heeft het bedrijf behoefte aan van jullie als controller? Bedenk dat, ga bouwen en maak er wat moois van. Iedereen houd van mooie dingen.” 

 

En met deze wijze les kwam er een einde aan het Jaarcongres Controlling 2016.

 

———————————————————

 

 

 

Is netwerken en kennis delen ook voor u steeds belangrijker? Zoekt u een open, kleinschalige en vertrouwelijke omgeving waar u kunt delen met gelijkgestemde topcontrollers? 

 

Meld u aan voor het Controllers Netwerk en profiteer. Als lid bent u welkom tijdens 4 jaarlijkse met 8-10 Peer Group bijeenkomsten met gelijkgestemden en de congressen Controlling, Big Data Day, Finance Transformation, FM Dag, Corporate Finance Summit en Corporate Growth Summit, heeft u toegang tot unieke content op Controlling.nl, leest u 4 keer per jaar FM & CFO Magazine en krijgt u een speciale vermelding in de Who’s Who in Controlling. Bovendien bent u verzekerd van 18 PE Uren. Lees over alle voordelen en lidmaatschappen van het Controllers Netwerk in de brochure. Meld u vandaag nog aan via Controlling.nl. 

 

 

Wilt u als controller doorgroeien? Volg de training Controller als Businesspartner.

Het vak van de controller in vijf dagen. Volg de opleiding Controller in een Week.

Ontdek alle facetten van integraal risicomanagement. Volg de opleiding Risicomanagement.