Dynamische omgeving vraagt om heroverweging controllersvak

Dr. Koos Wagensveld RA – die op 4 februari is geïnstalleerd als lector Financial Control bij de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) – doet momenteel samen met zijn docent-onderzoekers, studenten, het werkveld en kennispartners praktijkgericht onderzoek naar de vraag hoe organisaties evenwicht kunnen aanbrengen tussen enerzijds control als dominant sturingsmotief en anderzijds innovatie, co-creatie en ontwikkeling. 

 

 

Er spelen momenteel verschillende megatrends, zoals internationalisering, digitalisering, individualisering en duurzaamheid die allemaal grote impact hebben op dynamiek in organisaties en de control-functie. Die nieuwe dynamiek vraag om hernieuwde control-instrumenten om daarmee om te gaan, stelt Koos Wagensveld.

 

We leven momenteel in een VUCA-wereld. (VUCA staat voor volatility, uncertainty, complexity en ambiguity). “Het vak controlling houdt echter nog vast aan de traditionele leer”, aldus de lector Financial Control. “Het werk van grondlegger Anthony staat nog op de literatuurlijst van de meeste hogescholen, zo ook bij de HAN. Toen hij zijn management control-systemen bedacht in de jaren 50’/60’ – niet lang na het ontstaan van het vakgebied – was de omgeving van organisaties nog relatief stabiel.” 

 

Wagensveld promoveerde zelf op de balanced scorecard, dat hij één van de belangrijkste innovaties in het vakgebied noemt van de laatste 20 jaar. “Het probleem is dat de balanced scorecard vooral op terugkijken is gericht en er in de hedendaagse VUCA-omgeving juist steeds meer behoefte is aan vooruitkijken.”

 

 

“We hebben besloten niet alles weg te gooien en helemaal opnieuw te beginnen, maar om te behouden wat goed is”, aldus Wagensveld. “‘The Levers of Control’ van Simons is een prima basis en kan worden beschouwd als raamwerk voor futureproof control. In het werk van Simons gaat het om het vinden van de balans tussen beheersen en creatief innoveren. In deze tijden zal de verhouding in dit evenwicht wat verschuiven naar dat laatste, maar het basisidee is nog steeds goed. Diagnostische regelkring-systemen enerzijds en meer interactieve control-systemen anderzijds. Het gaat om het evenwicht. Om yin en yang.”  

Waar het gaat om het creatief innoveren doet leren zijn intrede in het controllervak. “Als basis voor het leerstuk hebben we Huber gebruikt die de relatie tussen control en leren goed heeft omschreven. Futureproof control is in wezen een control-systeem dat in staat is leren en control aan elkaar te verbinden.”

 

 

De controller kan nog steeds gebruik maken van diagnostische tools, maar die zijn vooral gericht op het monitoren van innovatiedoelstellingen. Daarbij zal de controller alle stakeholders moeten meenemen, stelt Wagensveld. Het management krijgt minder macht en de regelkringen moeten een reflectie zijn van wat alle stakeholders willen bereiken. Een middel dat de controller daarvoor kan inzetten is het organiseren van stakeholder dialogen. Hier heeft Wagensveld zelf als commissaris bij een woningcorporatie positieve ervaringen mee opgedaan. “We nodigen bij deze dialoogsessies allerlei stakeholders uit: wethouders, huurders, makelaars, ontwikkelaars, et cetera. We bespreken met hen waarom we in het leven zijn. Het doel is binding te krijgen met de stakeholders en zo dichtbij hun belangen te blijven staan en ze te laten meedenken over doelen en strategie. De aandeelhouder was lange tijd de belangrijkste stakeholder, maar die tijden zijn definitief voorbij.” 

 

 

Twee andere zeer belangrijke control-instrumenten zijn de beliefs en boundaries-systemen van Simons. “Beliefs gaan over waar de organisatie voor staat en wat de missie is. Voor hedendaagse organisaties is het zeer belangrijk om je kernwaarden uit te dragen en een cultuur te scheppen die innovatie ondersteunt. In deze tijd zal een organisatie hierover moeten communiceren. We worden met veel ethische vragen geconfronteeerd. Diversiteit in teams bijvoorbeeld. Of duurzaamheid. Of de inzet van robots. Er zitten straks ouderen, jongeren en vluchtelingen in je teams. Op die dynamiek en samenwerking zul je actief moeten sturen. Nu zegt het management: we accepteren diversiteit, maar dat is onvoldoende, want je hebt al deze mensen nodig. Er komt meer macht bij de medewerkers te liggen. En ook bij de klant, die hebben veel meer te kiezen. Die machtsverschuiving moet in de control-systemen naar voren komen.”

 

“Wat ik heel mooi vind van Simons is de zoekruimte naar nieuwe initiatieven”, vervolgt Wagensveld. “Dat noemt hij opportunity space. Zoekruimte is een voorbeeld van een boundary. Medewerkers moeten op zoek naar nieuwe product-markt-combinaties, maar de zoekruimte moet een beetje beperkt worden. Medewerkers moeten weten waar ze wel en niet moeten gaan zoeken. En er moeten gedragsregels zijn. Wat mag wel en wat mag niet?”

 

Het laatste cruciale systeem van Simons is interactieve control. “Dat richt zich op strategische onzekerheden en die nemen in intensiteit en aantal alleen maar toe. De controller zal deze onzekerheden eerst in beeld moeten brengen en de mensen bij elkaar moeten roepen en ze moeten vragen naar verklaringen voor trends en de performance van de onderneming op verschillende onderdelen. Deze dialoog is een systeem om de onderste steen boven te krijgen over die strategische onzekerheden en samen met anderen nieuwe oplossingen te vinden. Dat is een praktisch instrument waarmee de controller leren kan bevorderen.”

 

 

Een ander aspect van de rol van de controller dat verandert is de informatievoorziening. Alle medewerkers en het management beschikken nu over dezelfde informatie, dus daar heeft de controller geen machtspositie meer in, zoals vroeger. Wagensveld: “De controller kan dus niet meer provocatief optreden vanuit zijn of haar informatievoorsprong. Wat de controller nu het beste kan doen is zich dienstbaar opstellen, de informatie filteren die relevant is voor de strategie en zingeven aan de informatie ten behoeve van de besluitvorming.” Als de controller de informatie heeft geanalyseerd gaat hij het delen. En dat delen gaat steeds meer door de hele keten heen. Organisaties lopen steeds meer in elkaar over, constateert Wagensveld. 

 

De rol van ‘zingever van informatie’ maakt dat analytische vaardigheden steeds belangrijker worden voor de controller. Wagensveld ziet ook wel een duo ontstaan tussen de controller en de data analist of data wetenschapper. “De analist is een techneut en computer expert, en de controller is de sensemaker. Degene die voortdurend in gesprek gaat met managers en medewerkers. Dat is de belangrijkste vaardigheid van controllers: het dialoog voeren en de vertaalslag maken naar de strategie. Ik denk dat, omdat er zoveel onduidelijkheid is, praten steeds belangrijker wordt. Op afstand sturen is er niet meer bij. De controller stelt veronderstellingen ter discussie, legt de vinger op de zere plek, en helpt de organisatie de juiste focus te bepalen.”

 

Strategievorming ziet Wagensveld dan ook heel duidelijk als onderdeel van control. “Je hebt de vastgestelde strategie en de zogeheten emergent strategies. Bij dat laatste gaat het om van onderop opborrelende ideeën en innovaties. Met behulp van interactieve control-systemen kan de organisatie de strategie herformuleren als dat nodig blijkt te zijn. Huber pleit ook voor een organisatiegeheugen waarmee je leereffecten en reflectie kunt opslaan. Maar hoe ziet zoiets eruit? Hier is nog niet zo goed over nagedacht. Met dat organisational memory is de cirkel rond. Bij nieuwe vragen kun je weer putten uit dat geheugen. Dat is door Simons verwaarloosd, dus dat is een van de toevoegingen die wij bij de HAN willen doen. Kennis bouwen en leren zijn centrale elementen van dit control-systeem. Bestaande control-systemen zijn vooral gericht op de intended strategies van Mintzberg. ‘We gaan de strategie uitvoeren. Punt.’ Die heb je nog steeds nodig, maar daarnaast ook control-systemen voor de emergent strategies. Als je dat voor elkaar hebt, dan sluit de control-functie weer goed aan op het dynamische tijdperk waarin we leven”, besluit de lector Financial Control.