Innovaties in de zorg: 6 best practices

Door John van Rouwendaal

Om een beter beeld te krijgen van hoe zorgorganisaties kiezen tussen innovaties zijn wij het gesprek aangegaan met een zestal verschillende organisaties in de zorg. Het beeld dat daaruit naar voren gekomen is, is net zo divers als de zorgorganisaties. Het illustreert echter wel in de breedte hoe in de zorg het kiezen tussen innovaties wordt aangepakt. 

1. Niet innoveren bij thuiszorgorganisaties X 
Helaas is er soms simpelweg toch niets te kiezen. Het niet afwegen van de wenselijkheid en haalbaarheid van innovaties is in theorie natuurlijk eigenlijk geen optie. Maar de praktijk is weerbarstig. Dat is bijvoorbeeld het geval bij thuiszorgorganisatie X. Wij noemen deze organisatie verder niet bij naam, omdat geen enkele organisatie graag te boek staat als een organisatie die geen meester is over haar eigen lot. Thuiszorgorganisatie X is een wat oudere en grote organisatie. In potentie zou daar dus genoeg te innoveren moeten zijn. In de branche zijn ook genoeg voorbeelden van succesvolle innovaties te noemen. Het alom bekende schoolvoorbeeld van organisatie-innovatie in de thuiszorg is Buurtzorg Nederland.

Bij organisatie X liggen de technologische innovatiemogelijkheden in de bedrijfsvoering voor het oprapen. Alleen, om te innoveren moet men doorgaans wel eerst iets investeren en dat is geen optie als liquiditeit een te grote issue is. Organisatie X kan eenvoudigweg eigenlijk niets investeren in mensen en middelen om te innoveren. Ze heeft al serieuze moeite om te overleven. De continuïteit van de organisatie is in gevaar en dus blijven nauwelijks mensen en middelen over om in te zetten op innoveren. Alleen de hoogst noodzakelijke innovaties kunnen doorgang vinden. Dat is uiteindelijk bijzonder jammer voor de cliënten en verschrikkelijk frustrerend voor management en medewerkers, maar het is nu niet anders. Eerder bewust innoveren had wellicht deze situatie (deels) kunnen voorkomen, maar dat is achteraf makkelijk praten en daar heeft nu niemand meer wat aan. Hopelijk krijgt deze organisatie op termijn wel weer iets te kiezen.

2. Integraal innoveren bij Mondriaan
Als er helemaal geen geld is, dan houdt praten over innoveren al snel op. Mensen en middelen om te innoveren zijn echter altijd schaars. Daarom is het zaak om deze zo slim mogelijk in te zetten. Dat gebeurt bijvoorbeeld bij Mondriaan. Deze grote instelling voor geestelijke gezondheidszorg in Zuid-Limburg, heeft om haar visie jegens Zorg & ICT te operationaliseren onder meer haar oor te luister gelegd bij andere GGz-instellingen, waaronder Noord-Holland Noord en GGz Friesland. Die instellingen staan in de GGz-branche te boek als innovatief en vooruitstrevend. Mondriaan is daarom daar zijn licht op gaan steken. 

Mondriaan kiest ervoor om innovatie niet als een aparte categorie projecten of als iets dat losstaat aan te vliegen. Als en waar de gelegenheid voor innoveren zich voordoet, dan wordt die gegrepen. Zo werd bijvoorbeeld de reeds noodzakelijke ontwikkeling ten aanzien van informatiebeveliging aangegrepen om te innoveren en een ‘managerial informatie beveiligingstoolkit’ te creëren. Deze innovatieve ‘toolkit’ helpt niet alleen de eigen organisatie verder, maar is ondertussen aan meer dan tien andere zorgorganisaties beschikbaar gesteld. Mondriaan kiest er bewust voor om innovaties te integreren in projecten die toch al moeten vanuit het oogpunt van continuïteit en kwaliteitsverbetering. 

3. Compleet innoveren bij Parnassia
Andere organisaties in dezelfde branche kiezen voor andere routes, bijvoorbeeld Parnassia Groep. Deze grootste aanbieder van geestelijke gezondheidszorg in Nederland, reserveert bewust tijd en geld voor innovatie. Haar innovatiebudget is ongeveer gelijk aan haar projectenbudget. Dwars door de hele organisatie heen wordt gestructureerd nagedacht over en gewerkt aan ‘nieuw aanbod creëren in een nieuwe context’. De centrale vraag bij Parnassia is: Hoe moet de dienstverlening van morgen er uitzien? Iedereen bij Parnassia Groep wordt uitgedaagd om innovatie in het kader van die vrij existentiële vraag te bezien. Alle zorgprofessionals worden betrokken in het ontwikkelen van nieuwe structuren en culturen, onder meer via zelforganisatie, ‘agile/scrumsessies’, ‘green fields’, ‘startups’ en ‘gaming’. Parnassia Groep kiest er heel bewust voor om vergaand en allesomvattend te willen innoveren en reserveert daarvoor de mensen en middelen; overigens niet uit luxe maar omdat zij hiermee haar bestaansrecht voor de toekomst veilig wil stellen.

4. Thematisch innoveren bij Gelderse Vallei
Een alternatieve strategie is innovatie thematisch aanpakken. In plaats van het bestaansrecht van de organisatie de bron van innovatie te laten zijn, kan men ook een specifieke focus hanteren om innovatie te stimuleren. Een voorbeeld hiervan vindt men bij Ziekenhuis Gelderse Vallei, een algemeen ziekenhuis in Ede. Deze instelling focust zich qua innovatie primair op aantoonbare voedings- en bewegingsinterventies in de zorg. Zij participeert onder andere in de Alliantie Voeding. Dat is een samenwerkingsverband van Ziekenhuis Gelderse Vallei en de afdeling Humane Voeding van Wageningen Universiteit. Medisch specialisten, diëtisten, (voeding)verpleegkundigen, voedingsassistenten, onderzoekers, studenten en andere deskundigen werken samen in uiteenlopende projecten om de voedingszorg te verbeteren. Denk hierbij aan bijvoorbeeld onderwijs-, onderzoeks- en zorginnovatieprojecten. Jaarlijks herijken de strategen van Gelderse Vallei samen met alle betrokkenen heel bewust de meerjarenstrategie en daarbinnen de verdeling van mensen en middelen rondom de focus.

5. Visionair innoveren bij Incluzio
Innoveren rondom een thema helpt innovatie in samenwerkingsverbanden richting geven, maar ook zonder specifieke focus op een thema kan samen worden geïnnoveerd. Zie bijvoorbeeld Incluzio, een bedrijf gespecialiseerd in zorg, welzijn en aanverwante dienstverlening in de wijk. Incluzio innoveert vanuit de visie dat de sleutel voor het realiseren van haar ambitie ligt in het integraal organiseren en uitvoeren van zorg, het sociaal domein en dienstverlening op wijkniveau. 

De focus bij innoveren legt Incluzio op integraliteit en verbinden in de keten. Intern verbindt deze organisatie bijvoorbeeld bewust allerlei diensten aan elkaar, waardoor zij in staat is met een integraal aanbod te komen. Deze vorm van product-/ dienstinnovatie maakt gemeenten blij, omdat zij niet meer met heel veel verschillende partijen hoeven te schakelen; met alle praktische en budgetproblemen van dien. Extern verbindt Incluzio burgers en andere partijen met elkaar op lokaal niveau. Dit resulteerde onder meer in het signaleren van de behoefte aan lokale in plaatst van ver buiten de wijk gelegen sociale werkplaatsen. Bij Incluzio is de blik gericht op maatschappelijke effectiviteit en dus breder kijken dan alleen de eigen kolom. Incluzio geeft richting aan innoveren door vanuit een visie op organiseren te werken en daar op maat de mensen en middelen bij te passen.

6. Open innoveren bij Driestroom
Samenwerking met externe partijen helpt bij het kiezen tussen alle mogelijke innovaties, maar organisaties kunnen ook binnen de eigen gelederen weldegelijk innovaties ontdekken. Bijvoorbeeld Driestroom, een samenwerkingsverband van extramurale zorgorganisaties met meer dan 100 locaties in Nederland, investeert vooral in het aantrekken van de allerbeste ‘zorgondernemers’. Innoveren zit deze ondernemers in het bloed. De lokaal ontwikkelde innovaties hoeven dan alleen nog centraal te worden gedeeld. Of ze blijven gewoon lokaal, omdat ze volledig toegespitst zijn op waar daar mee wordt geworsteld.

Bijvoorbeeld krijg je dan ‘out-of-the-box’-innovaties als een boksschool. De Raad van Toezicht van Driestroom heeft wel even moeten wennen aan het idee dat hun zorginstelling begon met een boksschool, compleet met een oud-olympisch kampioen als begeleider. Ook was er natuurlijk volop discussie over de eerste islamitische gezinshuizen. Deze initiatieven stellen echter mensen uit de doelgroepen in staat om hun eigen problemen gericht op te lossen. De centrale organisatie stelt voortdurend aan de lokale managers/zelfsturende teams de vraag: ‘Wat heb je nodig?’ In principe is niets te gek, als het maar in het belang is van de cliënten. Door deze open aanpak is innoveren een integraal onderdeel van de cultuur geworden.

Concluderend
Een rode draad in alle gesprekken met de zorgorganisaties over innoveren was: Innoveren doe je samen. Innoveren is iets dat je samen doet met externe partners, met alle geledingen van de organisatie en/of met een combinatie daarvan. Innoveren is geen kwestie van een grote geest in een ivoren toren zetten en wachten waar die mee komt. Innoveren gaat over allerlei geesten samenbrengen in groene velden. Dat maakt innoveren niet alleen interessant en nuttig maar ook betaalbaarder.

Dit artikel is in oktober 2016 in uitgebreidere vorm gepubliceerd in BoardRoom Zorg.

John van Rouwendaal is senior consultant bij IMPROVEN. Sinds 2002 is hij betrokken bij het managen en (re)organiseren van projecten op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Hij is de oud-voorzitter van de beroepsvereniging voor projectportfolio managers (BVPPM) en initiatiefnemer van www.pmindezorg.nl.