In 5 stappen in control met Financial S&OP

Financial S&OP
Het continu aansluiten van operationele plannen op financiële resultaatprognoses noemen we FS&OP, Financial Sales & Operations Planning. Andere termen die wij in de praktijk horen zijn Integrale Business Planning of Integrated Business Management. Het bedrijf in de onderstaande casus heeft FS&OP succesvol ingevoerd.

FS&OP in consumentenelektronica
Het bedrijf opereert op globale schaal met vele verkoopkantoren en productie- distributiefaciliteiten op meerdere locaties. S&OP was van oudsher ingericht als klassiek logistiek proces waarin de voorspelling van de marktvraag wordt vertaald in een capaciteitsbehoefte en getoetst aan de beschikbare capaciteit. Afstemming op operationeel niveau was uitsluitend gericht op volumes en aantallen zonder financiële evaluatie in termen van omzet en winstgevendheid. Het financiële planningsproces was bedoeld om het jaarlijkse budget op te leveren en ieder kwartaal een jaareindeprognose met budgetafwijkingen te rapporteren.

Behalve door gestegen grondstofkosten en risico’s rond de beschikbaarheid van componenten wordt het bedrijf geconfronteerd met erosie van verkoopprijzen, verkoop die steeds meer gedreven wordt door deals en promoties met retailorganisaties, kortere productlevenscycli en productintroducties. De recente crisis heeft bovendien geleid tot terughoudende consumenten.

Al met al maken deze ontwikkelingen voorspelling en planning van omzet en resultaat uitermate complex en onzeker. Het bedrijf heeft de business planning cyclus succesvol getransformeerd uitgaande van de volgende ontwerpregels:
•    Een marktgedreven planning waarbij de account managers de vraagvoorspelling maken. Deze vraagvoorspelling drijft alle andere planningsactiviteiten in de waardeketen. Het demand plan gaat over aantallen, verkoopprijs en de integrale kostprijs en dient als basis voor de financiële forecast.
•    De product manager maakt vervolgens een ‘top-down’ voorspelling van de gehele marktvraag. Hierbij wordt rekening gehouden met promoties en nieuwe productintroducties.
•    De vraagvoorspellingen worden in een formele planningsbijeenkomst met elkaar in lijn gebracht. Deze planningsbijeenkomst levert drie dingen op:
– een set actieplannen voor alle betrokken functionele afdelingen,
– het logistieke plan dat wordt gebruikt om de keten aan te sturen,
– een betrouwbaar oordeel over de financiële vooruitzichten:  niet alleen afwijkingen t.o.v. budget, maar ook winstgevendheid van de product- en klantenportfolio, ontwikkeling van voorraadposities in de keten, effectiviteit van promoties en campagnes, tempo waarin nieuwe producten bijdragen aan de winst etc.

FS&OP begint met de herijking van het fundamentele doel van de forecast. Welke stappen zijn daarna nog meer nodig?

1. De forecast is geen target, maar niet meer dan een health-check
Forecasting is geen planning of ‘her-budget’, waarin u de activiteiten uit het jaarplan volledig actualiseert. De kernfunctie van de forecast is een health-check om na te gaan of de organisatie in lijn met de (non-)financiële doelstellingen opereert. Zo ja, dan hoeven er geen correctieve acties vastgesteld te worden, maar kan er natuurlijk nog wel naar nieuwe kansen gezocht worden.
______________________________________________________________________________

Verbeter uw planning en vergroot uw control | Volg de cursus Effectief Forecasten
Zoekt u naar manieren om in onzekere tijden budgetten en forecasting sneller, lichter en betrouwbaarder te maken? Met de tweedaagse cursus Effectief Forecasten op 12 en 13 april verbetert u uw planningsprocessen. Klik hier voor meer informatie en aanmelden.
______________________________________________________________________________

Zo niet dan zullen beslissingen genomen worden over maatregelen om de operatie weer in lijn met de targets en strategie te brengen. Correctieve acties worden aansluitend geborgd in operationele plannen (verkoopplan, marketing plan, logistiek plan, product introductie plan etc.). Zo wordt de financiële forecast op tactisch niveau verbonden met de operationele planning. Dit is een cruciale stap die ervoor zorgt dat ieder functioneel deelgebied een consistente set van plannen uitvoert. Alleen dan zal financiële forecasting ertoe bijdragen dat de geprojecteerde resultaten met meer zekerheid uit zullen komen.

2. Operationele planning als startpunt voor de financiële forecast
Forecasting is traditioneel een financieel gedreven proces dat niet in synchroon loopt met operationele planning. Resultaatprognoses zijn amper getoetst aan de plannen waarmee de operatie werkt. Om snel en efficiënt te komen tot een financiële forecast kunt u gebruik maken van planinformatie die beschikbaar is in operationele systemen. Operationele processen en systemen ondersteunen de business op een dagelijkse basis en bevatten plandata over de horizon van de financiële forecast.

Op een gedefinieerd moment wordt een ‘foto’, een ‘snapshot’ ontsloten als vertrekpunt voor de forecast. Planinformatie in de momentopname bestaat bijvoorbeeld uit het orderboek en het verkoopplan. Het verkoopplan en productintroductieplan zijn input voor de omzetprojectie rekening houdend met de timing, aantallen en gemiddelde verkoopprijzen. Daarnaast zal rekening gehouden worden met speciale verkoopprijzen en kortingen voor promoties zodra dit een materieel deel uitmaakt van de totale vraag.

Het logistiek plan dient als basis voor de projectie van het goederenverbruik, capaciteitskosten en de voorraadontwikkeling in de keten; het R&D plan voor de forecast van R&D kosten; het marketing plan dient als basis voor de promotiekosten enzovoort. Voorwaarde is natuurlijk dat de datakwaliteit in de operationele systemen en planningprocessen op orde zijn.

Zo voorkomt u discussie over de juistheid en accuratesse van basisinformatie. De snapshot wordt financieel gemaakt via een calculatiemodel van de balans, resultatenrekening en cashflowpositie. Met gevoeligheidsanalyses en scenario’s stelt u vervolgens de robuustheid van de cijfers vast door resultaatoverzichten onder verschillende aannames door te rekenen. Afwijkingen ten opzichte van budget en strategie kunnen worden gekwantificeerd met een variantieanalyse.

####

3. Koppel value drivers aan functionele verantwoordelijkheden
De forecast als health-check gaat uit van een holistisch beeld van de operationele plannen en de onderliggende value drivers. Het operationeel plan reflecteert de sturing en control van een value driver. Denk bijvoorbeeld aan verkoopvolume en ontwikkelingen in het gewenste marktaandeel vertaald in het verkoopplan, capaciteit- en materiaalrestricties in de supply chain vastgelegd in het logistiek plan, prijspositionering en promotie campagnes vastgelegd in het marketing plan, productinnovaties en technologieprojecten in R&D plannen.

Voor iedere value driver worden risico’s en kansen geëvalueerd die tijdens de forecast periode kunnen optreden. Het expliciet maken van value drivers maakt zichtbaar waar communicatie en samenwerking over functionele afdelingen nodig is zodat deze functies actief betrokken kunnen worden bij de totstandkoming van de forecast. Communicatie en consensus over de value drivers met alle betrokken functies is essentieel.

4. Installeer een formele review meeting
Cruciaal is dat de cyclus wordt afgesloten met een management vergadering waarin de forecast wordt besproken en correctieve acties worden geformaliseerd. Beslissingen in deze vergadering dienen te berusten op betrouwbare planinformatie. De ontsluiting maar vooral opschoning van planinformatie is tijdrovend.

Omwille van actualiteit is het belangrijk dat een momentopname van planinformatie zo kort mogelijk voor de vergadering genomen wordt. Essentieel is dat de data collectie is beëindigd en is goedgekeurd voor de vergadering om te voorkomen dat tijdens de vergadering discussie wordt gevoerd over de juistheid en consistentie van gegevens. Verantwoordelijkheden voor datakwaliteit moet daarbij duidelijk zijn en toegewezen. De managementvergadering volgt een vaste agenda.
______________________________________________________________________________

Verbeter uw planning en vergroot uw control | Volg de cursus Effectief Forecasten
Zoekt u naar manieren om in onzekere tijden budgetten en forecasting sneller, lichter en betrouwbaarder te maken? Met de tweedaagse cursus Effectief Forecasten op 12 en 13 april verbetert u uw planningsprocessen. Klik hier voor meer informatie en aanmelden.
______________________________________________________________________________

De deelnemers nemen besluiten over de plannen, voorspellingen en correctieve acties: wie doet wat en wanneer. Daarom moeten zij zijn gemachtigd om namens van hun afdeling of functie op te treden. Voor kwesties waarover geen overeenstemming is bereikt, moet een organisatorisch escalatiepad zijn bepaald. Tevens wordt de voortgang van de uitvoering van afgesproken acties systematisch beoordeeld. Additionele correctieve acties worden vertaald in de operationele plannen van de organisatie. Dit draagt bij aan de acceptatie van forecasts en borgt de uitvoering van correctieve acties door de gehele organisatie heen.

Het is verder aan te bevelen om het forecasting proces los te koppelen van de maandafsluiting en – rapportage. Zo komt er meer tijd en management aandacht vrij voor forecasting.

5. Zorg voor een cultuur van discipline, openheid en vertrouwen
Alle stappen in de cyclus dienen te worden uitgewerkt en gecommuniceerd en strikt te worden doorlopen volgens een gedefinieerde kalender. Actiegericht management en het delen van een visie op toekomstige ontwikkelingen vereist een cultuur die gebaseerd is op discipline, openheid en vertrouwen.

Het gaat om een realistisch beeld van de voortgang op strategische acties en vooruitzichten op de value drivers. Dit moet een stimulans zijn om openlijk informatie uit te wisselen en objectief, kritisch te kijken naar de aannames achter de informatie, risico’s en mogelijkheden die van invloed zijn op de verwachte resultaten. Indien een negatieve afwijking tussen budget/forecast en de werkelijke resultaten leidt tot ‘straffen’, dan zullen managers prognoses proberen te manipuleren. Dit werkt ‘second-guessing’ van voorspellingen in de hand, waarbij managers elkaars cijfers interpreteren en corrigeren op eigen inzicht en intuïtie. Inconsistente informatie kan leiden tot onjuiste beslissingen. Als wordt voorkomen dat dit gedrag zich verankert in de cultuur van de organisatie, zal dit de integriteit van het hele bedrijf vergroten.

Een geïntegreerd planningsproces brengt de functionele plannen samen in een gezamenlijk gedragen toekomstbestendig plan. Eén coherente set van cijfers (‘one number’ plan) waarmee u verkoop, marketing en productie op weg stuurt naar een gezamenlijk doel. Dit gaat verder dan het traditionele logistiek gedreven S&OP. De inhoud en kwaliteit van financiële prognoses wordt verhoogd omdat deze uitgaan van reële plannen die worden uitgevoerd in de operatie.

Marco van Alfen en Patrick Tullemans zijn planning & control experts bij EyeOn.