Goede inkoper heeft commerciële talenten

Zoveel procent eraf. Dat was vroeger de standaard openingszin van veel inkopers aan de onderhandelings- tafel. Daarmee kom je anno nu niet meer weg weet Eric Boonstra, sinds kort managing-director van de business unit Procurement bij Alfa Delta Compendium.

De afdeling inkoop – of procurement, of purchasing – heeft in tien jaar tijd bij veel bedrijven een ware gedaantewisseling ondergaan. Het is niet langer de veilige haven voor medewerkers zonder uitgesproken talenten of ambities, maar een bedrijfsonderdeel dat mede het verschil maakt tussen winst en verlies. ‘Winst is het verschil tussen opbrengst en kosten.

Nu de marges door de slechte economische situatie onder druk staan, is er bij bedrijven veel meer aandacht voor de kosten. En dus ook voor de afdeling inkoop. Bedrijven zijn veel kritischer geworden, reden waarom ze steeds vaker professionele ondersteuning inroepen voor het uitvoeren van besparingstrajecten, ontwikkelen van het inkoopbeleid, optimaliseren van inkoopprocessen en voor het werven en selecteren van inkoopmedewerkers.

Klanten willen vooral ervaren en deskundige inkopers, mensen met specifieke expertise, strategisch inzicht en tactische vaardigheden. Bij inkoop gaat het immers om veel meer dan alleen maar hard onderhandelen. Zo is er dankzij automatisering en internet veel meer zicht op de kosten van goederen en materialen, en of deze reëel zijn.’

Een goede inkoper is als het schaap met de vijf poten, van tal van eigenschappen en vaardigheden voorzien. Waar zoekt Boonstra naar? ‘Een goede inkoper heeft goede sociale vaardigheden, een analytische geest, is commercieel ingesteld, begrijpt processen en kan deze doorgronden. Tevens heeft hij of zij naast verstand van inkopen ook ervaring in specifieke markten zoals onder meer HRM en ict. Deze expertises moet je in huis hebben om de klant optimaal te kunnen ondersteunen.
Gezien de snel veranderende wereld waarin hij opereert zijn tactische vaardigheden ook onmisbaar. Hij moet tevens lange termijn denken en mag de “total cost of ownership” niet uit het oog verliezen. Uiteraard moet hij ook hard kunnen onderhandelen.
Daarnaast is hij in staat het belang van een goed georganiseerde inkoop, meestal gecentraliseerde inkoop, over te brengen binnen de organisatie en beschikt hij/zij over zoveel sociale intelligentie dat hij draagvlak weet te creëren om besparingen te kunnen realiseren. Daar zijn verkoop en marketing kwaliteiten voor nodig.
Tot slot kan hij in teamverband werken, samen met de proceseigenaren waarvoor hij inkoopt. Hij moet weten wat de organisatie wil.’

Deze kwaliteiten zijn niet alleen nodig bij de directe inkoop – voor het primaire bedrijfsproces zoals het inkopen van grondstoffen – maar ook bij de indirecte inkoop, de ‘overhead’, zoals bureaustoelen en faxpapier.

Alleen maar keihard onderhandelen op prijs is volgens Boonstra niet meer voldoende. ‘Wat je voor die prijs krijgt is zeker zo belangrijk. Krijg je waar voor je geld. Dit betekent dat je de prestatie van je leveranciers ook moet meten (vendor rating) en vervolgens de uitkomst samen met de leverancier moet bespreken en een actieplan opstelt.

Verder zijn bedrijven zich steeds beter bewust van de risico’s die ze lopen. Risicominimalisatie is inmiddels ook een belangrijke taak van inkopers geworden. Zijn de afspraken goed vastgelegd? Zijn risico’s afgedekt? Bedrijven leggen bijvoorbeeld mijlpalen en leveringsdata vast bij toeleveranciers om verzekerd te zijn van tijdige levering. Het zijn ontwikkelingen die met name de laatste tien jaar een vlucht hebben genomen.’

Verkoop talent
Scherp inkopen, dat is sterk onderhandelen met een goede voorbereiding en tegelijkertijd alle andere belangen veiligstel- 25 len. Het vak van inkoper vereist kwaliteiten die op de afdeling verkoop niet zouden misstaan, meent Boonstra: ‘De inkoper is steeds vaker iemand met goed ontwikkelde commerciële talenten.

Waar je voorheen de hotshots bij Sales tegenkwam, zie je nu mensen van verkoop overstappen naar inkoop. Inkoop wordt bij een groeiende groep bedrijven meegenomen in de strategie van het bedrijf. Het inkoopbeleid is in lijn met het businessplan en het hoofd van de afdeling rapporteert direct aan de top van het management.

Sommige bedrijven stellen een Chief Procurement Officer aan, maar dat komt in Nederland nog niet zo vaak voor. Voor mij is een CPO degene die deel uitmaakt van het senior management, iemand die op strategisch niveau de lijnen uitzet en die zorgt dat daar naar wordt gehandeld. Hij is de eindverantwoordelijke voor de functie inkoop binnen het bedrijf. Hij is niet zozeer zelf bij de tactische en operationele inkoop actief, die uitvoerende taak ligt bij de inkopers en het hoofd inkoop.

De CPO is iemand met verantwoordelijkheid voor governance, die beslissingen moet kunnen verantwoorden. Een begrip als CPO stáát ergens voor, maar is nog vers en kan makkelijk verwateren. Bijvoorbeeld wanneer hoofdinkopers zich CPO mogen noemen, terwijl zij een (overigens net zo belangrijke) operationele en tactische verantwoordelijkheid hebben. Ik denk dat we moeten oppassen dat deze functietitel niet devalueert, dat brengt alleen maar verwarring.’ De wereld wordt figuurlijk alsmaar kleiner en dat biedt ambitieuze inkopers nieuwe kansen.

Internationale bedrijven organiseren de inkoop ook meer en meer grensoverschrijdend, aldus Boonstra. ‘Niet alleen vanwege de schaalvoordelen, maar ook om kennis en ervaring te delen en meer grip te krijgen op het totale inkoopproces.’ Een andere mogelijkheid om kosten te verlagen is het outsourcen van activiteiten die niet tot de kernactiviteit van de onderneming horen.

Veel bedrijven overwegen hun it-afdeling, warehouse of onderdelen van de facilitaire dienst buitenshuis onder te brengen. ‘Voor bedrijven die dit doen, of plannen in deze richting hebben, is het enorm belangrijk inkoop strak te organiseren. Aangezien het voornamelijk contractmanagement betreft lijkt inkoop de eerst aangewezen afdeling waar de regie over deze ondersteunde diensten kan worden ondergebracht. Die regie is cruciaal. Iemand moet het overzicht hebben, moet iedere letter van het contract en het service level agreement kennen en bewaken en weten waar de verantwoordelijkheden liggen aan beide kanten. Een regisseur moet de verschillende belangen en processen in de gaten houden en de prestatie van de partner bewaken. De afdeling moet dan natuurlijk wel over de competentie beschikken om dit goed te doen.’

Blijvende aard
De economie verkeert in een dipje, reden waarom inkoop nu ineens in de schijnwerpers staat. Gaat deze belangstelling wegebben zodra de verkoopcijfers aantrekken? ‘Dat risico bestaat, al denk ik dat inkoop door de professionaliseringsslag blijvend op de agenda staat.

De professionalisering is in veel gevallen structureel, de taken en het belang van de inkoopfunctie is inmiddels goed ingebed in het beleid. De opportunistische inslag zal wellicht niet zo snel terugkeren, de ogen van het management zijn denk ik wel geopend.’ De professionaliseringslag is bij veel bedrijven nog in volle gang.

Tegen welke vragen lopen deze bedrijven aan? ‘Bij Alfa Delta Compendium krijgen we vragen over alle niveaus van de inkoop. Hoe schrijf ik een inkoopbeleid en creëer ik draagvlak, zodat het beleid ook daadwerkelijk wordt ingebed in de organisatie. Hoe steekt een professioneel inkoopproces in elkaar? Heb ik de juiste mensen en competentie in huis om aan de nieuwe eisen te voldoen?

Ook het centraliseren van inkoop roept vragen op. Hoe kun je controle krijgen over de inkoop? Daarnaast is er vraag naar specifieke expertises, zoals ict, HRM, MarCom of facilitaire zaken. Daarom zoeken we ook naar inkopers met kennis van deze expertises’ Typisch voor deze tijd is de vraag hoe de kosten van de afdeling inkoop zelf laag kunnen worden gehouden. ‘Inkoop kan met pieken en dalen te maken hebben.

Het is natuurlijk jammer wanneer er mensen op de loonlijst staan die op bepaalde momenten niets te doen hebben. Bedrijven hebben op dit moment misschien een volle bezetting nodig, maar weten dat dit over een jaar afgelopen kan zijn. Een flexibel personeelsbestand kan dan een oplossing zijn. Een inkoopafdeling kiest voor zeg tachtig procent dekking en huurt mensen in zodra de werkdruk daar om vraagt. Bijvoorbeeld om tendertrajecten te doen.

Behalve de besparing op fte’s zijn er meer voordelen. Bedrijven halen kennis binnen die zij zelf niet in huis hebben. Zelfs de grootste bedrijven vernieuwen slechts eens in de drie jaar bijvoorbeeld hun leasecontracten. De kennis die gebruikt wordt is na die drie jaar verouderd of de kennis is van de inkoopafdeling verdwenen. Door inhuur van de juiste expertise kunnen dergelijke contracten veel sneller, over het algemeen meer concurrerend en met de meest recente marktkennis ingekocht worden. Op deze manier kun je expertise in huis halen die je zelf niet hebt. Uiteindelijk haal je zo zelfs meer uit mensen.’