Genomineerd voor de Leadership in Finance Award 2019 (2)

Hoe maak je in drie maanden van twee concurrenten één succesvol bedrijf? Het goede antwoord leverde Roelant Lyppens een nominatie op voor de Leadership in Finance Award 2019.

Door Bouko de Groot

Per 1 januari 2017 gingen Vodafone Nederland en Ziggo samen. Roelant Lyppens had mede de taak om dat in goede banen te leiden. “Tot die datum waren het concurrenten, dus ze mochten niks van elkaar weten. Maar toen op 1 januari het gordijn omhoogging, was er wel ineens een bedrijf met 4 miljard euro omzet.” Lyppens moest als VP Finance van het nieuwe VodafoneZiggo een nieuw team en een eigen afdeling vormen, binnen drie maanden een nieuw gecombineerd budget klaar hebben, kunnen rapporteren onder IFRS en US GAAP, twee herfinancieringen doen en een kwaliteitsslag maken. “We hebben nooit een target gemist.”

Het nieuwe gecombineerde bedrijf is erg succesvol, mede doordat alle geplande synergieën gehaald worden. “We hebben vanaf het begin een werkende organisatie neergezet, daar ben ik wel trots op, dat geeft een enorme kick.” Zo'n integratie is immers een enorme uitdaging: twee individueel hele goede bedrijven, maar toch heel verschillend. “Je zit met twee accountingmethoden, twee aandeelhouders, twee culturen, verschillende locaties enzovoort enzovoort. Je moet dus veel afstemmen en toch moet je tegelijk ook heel veel vaart maken. Dat geeft best lastige situaties!” Verder moest hij twee teams in elkaar schuiven tot een nieuw eigen team. “Daarvoor heb ik bewust ook een aantal goede mensen van buiten aangetrokken, dat geeft in de combinatie extra mogelijkheden.”

Meteen up-and-running

Een potentieel hoofdpijndossier was de enorme hoeveelheid data van beide bedrijven en de ERP-systemen die daarvoor gebruikt worden. Het ene bedrijf werkte met Oracle, het andere met SAP. “Uiteindelijk is het allerbelangrijkste dat de klant goed bediend wordt, de facturen eruitgaan en er betaald wordt. De veiligste optie is om de systemen van beide bedrijven initieel gewoon naast elkaar hun werk te laten doen. Maar dat is niet erg efficiënt en we moesten ook een nieuwe organisatie neerzetten. Dus kozen we ervoor om zo snel mogelijk de meest cruciale activiteiten te integreren.” Dat doel werd mede bereikt door bovenop die twee systemen een nieuwe ERP-laag te zetten waaruit gerapporteerd kon worden. “Dit hadden we klaar staan voor 1 januari. Dat heeft ervoor gezorgd dat we als Finance eigenlijk meteen up-and-running waren.” Op organisatorisch niveau is er meteen begonnen met topdown integreren. “Dus we werkten meteen echt al als één bedrijf. Dat zie je ook in de rest van de organisatie.”

Die eerste drie maanden werd ook het nieuwe businessplan opgesteld. “We hadden van te voren natuurlijk wel een idee gevormd, maar toen de gordijnen op 1 januari opengingen, konden we toch pas echt aan de slag. Dat was wel even hard werken.” Onderdeel van het plan waren twee herfinancieringen in de beginfase van het bedrijf. Ook dat lukte, Tot aan de start van de joint venture waren beide bedrijven afdelingen van grote moeders. Per 1 januari moest alles echter volledig zelfstandig, de navelstreng moest definitief worden doorgeknipt. Een onverwacht voordeel daarvan, zo ondervond Lyppens, is dat ineens iedereen echt gaat begrijpen hoe het bedrijf end to end in elkaar steekt. Dingen kunnen niet meer worden doorgeschoven naar de moeder.

Ontdek hoe je succesvol een bedrijf (ver)koopt

Ben je betrokken bij de (ver)koop van een bedrijf? Volg de cursus Actief in Overnames. Vermijd valkuilen, ontvang tips en maak de beste deal. Zorg dat jouw overname een succes wordt.

Lees meer

Een andere verandering die hij in die periode heeft doorgevoerd, is dat men meer is gaan focussen op capital allocation en rendementsdenken in plaats van het oude budget-denken. “We zijn gegaan van 'wat krijg je' naar 'waar stoppen we ons geld het beste in'. Dit lijkt niet zo spannend, maar het is fundamenteel een heel andere insteek. Op dat capital allocation-denken wordt heel bewust gestuurd bij onze aandeelhouder en het return-on-capital-denken heb ik ingebracht vanuit mijn corporate finance-achtergrond. Een bedrijf houdt immers niet op bij EBITDA. We hebben hierdoor heel bewust gezegd: laten we een stuk investeringen heralloceren naar nieuwe netwerken om zo onze klanten blijer te maken wat dan uiteindelijk de fundering voor waardegroei is.”

Op de Leadership in Finance Summit, 13 november in Utrecht, zal de winnaar bekend worden gemaakt. Bent u er ook bij?

Genomineerd voor de Leadership in Finance Award 2019:

• Marjanne van Ittersum: van 74 naar 88 in vier jaar.
• Roelant Lyppens: 3, 2, 1, lift off!
• Hendrik Jan Roel: Meer door minder

Alle verhalen van de Leadership in Finance Summit 2019 voor u op een rij gezet.