Financiële kpi’s zijn niet de belangrijkste ‘early warnings’

Het pasverschenen boek ‘Ik heb geen probleem’ besteedt veel aandacht aan ‘early warnings’, vroegtijdige signalen die er op wijzen dat een onderneming in de gevarenzone terecht komt. Dat zijn lang niet altijd financiële indicatoren. Maar daarom niet minder belangrijk.

Nog altijd gaan jaarlijks duizenden ondernemingen failliet in Nederland, al waren dat in de afgelopen jaren steeds minder bedrijven. Minder dan in de crisisjaren van na 2011 in elk geval, dankzij de gunstige conjunctuur en – onlangs – dankzij de gulle coronasteun van de overheid. Misschien kun je erover twisten of die daling van het aantal faillissementen valt toe te juichen.

Als je vindt dat er vooral Schumpeteriaanse creatieve destructie moet plaatsvinden – ‘no pain no glory’, zonder faillissementen geen innovatie en zonder innovatie geen toename van de welvaart – ja, dan misschien wel. Of als je vreest dat ‘Zombiebedrijven’ door de coronasteun kunstmatig in leven worden gehouden ten koste van andere bedrijven – ja, dan misschien ook. Maar in het algemeen wordt een faillissement toch beschouwd als iets wat moet worden voorkomen, gezien het menselijke leed en de economische schade die een faillissement meebrengt. Als de overheid niet kan of wil ingrijpen om een kwakkelend bedrijf van steunbalken voorzien, dan wordt de ondernemer zelf zeker geacht wat te doen. Dus: als je bedrijf geen toekomst heeft, stop er dan alsjeblieft mee voordat je echt in de penarie komt. Of, als je bedrijf wel levensvatbaar is, maar het zit even tegen? Probeer dan een faillissement te voorkomen.

Tij keren
Hoe je als ondernemer het beste kunt proberen onder een dreigend faillissement uit te komen, komt aan de orde in het boek ‘Ik heb geen probleem’. Een boek met acht praktijkverhalen over ondernemingen die ‘het verval van hun bedrijf nog net op tijd opmerkten’, zoals de ondertitel het uitdrukt. In een begeleidende samenvatting staat het iets anders verwoord: het boek zou gaan ‘over de kenmerken van een strategische crisis binnen het mkb en hoe tijdig het tij te keren’.

Dat laatste klopt niet helemaal. Een ondernemer met een bedrijf in een ‘strategische crisis’ – het hangt er ook van af wat daaronder wordt verstaan – doet er vaak verstandig aan om te stoppen. Als er geen redden meer aan is, tenminste, en geen enkele maatregel het bedrijf er bovenop zal helpen. Dan doe je jezelf en je omgeving vermoedelijk een plezier door de handdoek in de ring te gooien. De ondernemers die in dit boek centraal staan, maken helemaal geen ‘strategische’ – existentiële, stormachtige, zwaar ingrijpende – crisis door. Ze lopen tegen enkele problemen aan die ze best kunnen oplossen.

Eerder een ‘operationele crisis’ dan een ‘strategische crisis’, dus. En doordat de auteurs van dit boek zo selectief zijn geweest in hun keuze, krijgt de lezer geen compleet beeld van hoe ‘de’ mkb-ondernemer een faillissement het beste kan proberen te voorkomen. Hoe weet je of je onderneming wel of geen bestaansrecht heeft? Of je je onderneming het beste kunt uitschrijven bij de Kamer van Koophandel? Of toch maar blijven doorgaan, zij het dan met ingrepen om de crisis – eerder een operationele dan een strategische crisis – te bezweren en ‘het tij te keren’?

Prettige opzet
Wie over deze bezwaren kan heenstappen, treft in dit toegankelijke boekje praktische richtlijnen aan hoe een onderneming in problemen te redden (en dat deze inderdaad te redden valt, is de niet uitgesproken aanname). Elk verhaal in dit boek behandelt een casus waarin een ondernemer de hulp heeft ingeroepen van een mkb-adviseur.

Het gaat om heel verschillende ondernemers, met uiteenlopende (zij het vaak overlappende) problemen: van een eigenaar van een vechtsportclub die het vooral erg druk heeft tot een eigenaar van een viswinkel met restaurant wiens financiële problemen hem boven het hoofd dreigen te groeien. Toch zijn de verhalen goed met elkaar te vergelijken: ieder verhaal is opgebouwd uit vijf onderdelen: achtergrond van de ondernemer, aanleiding voor het vragen van advies, analyse van de situatie, aanpak van het probleem en afsluiting van de casus. Aan het eind van het verhaal deelt de mkb-adviseur nog enkele ervaringen uit zijn of haar praktijk. Een prettige opzet, waardoor de problematiek van de ondernemers goed uit de verf komt en duidelijk wordt waarom ze voor bepaalde oplossingen hebben gekozen.

De auteurs leggen vooral veel nadruk op het belang van zogeheten ‘early warnings’, dat wil zeggen vroegtijdige signalen die er op wijzen dat een onderneming in de gevarenzone terecht komt. Geen early warnings dat het einde oefening zou moeten zijn – dat moge duidelijk zijn – wel early warnings dat ingrijpen geboden is. Want: “Het doel van deze uitgave is om met herkenbare verhalen zowel ondernemers als mkb-adviseurs en accountants bewuster te maken van symptomen in de dagelijkse praktijk, die kunnen wijzen op verval van de onderneming. Door symptomen te herkennen en te erkennen, kunnen ondernemers eerder in actie komen en waar nodig ondersteund worden door derden.”

Early warnings
Dat klinkt misschien niet enorm spannend. Tenslotte wordt er veel geschreven over early warnings, en hoe je op grond daarvan je bedrijfsbeleid kunt aanpassen. Maar al is het idee dat die early warnings een soort kompas zijn waarmee een onderneming z’n koers kan bepalen nogal gewoontjes, we weten meestal helemaal niet precies waar het over hebben wanneer we over early warnings spreken! Dit boek – een initiatief van het Early Strategic Alerts for Turnaround of Small businesses (Early STATUS) van de Hogeschool Rotterdam – probeert het begrip nader in te vullen. Niet voor het eerst overigens; op de site van de Hogeschool Rotterdam staan verschillende publicaties over dit onderwerp die zijn verschenen onder supervisie van Arie de Wild, lector Risicomanagement & Gedrag zijn verschenen.

In een eerder verschenen publicatie schrift De Wild dat er niet minder dan 135 ‘early warnings’ zijn. In dit boek beperken de auteurs zich tot 18. Nogal wat van die early warnings zijn financieel van aard, en de auteurs breken een lans voor ‘een dashboard met de financiële indicatoren waar zij op moeten sturen, hun key performance indicators.’

Groot misverstand
Maar het zou een groot misverstand zijn om te denken dat early warnings hetzelfde zijn als financiële kpi’s of dat je het beste kunt sturen op die kpi’s om een bedrijf uit de gevarenzone te leiden. Tenslotte zijn alarmerende cijfers het gevolg van verkeerde beslissingen, en als je alleen daarnaar kijkt, ben je rijkelijk laat. Als echt vroegtijdig wilt ingrijpen, kun je het beste kijken naar de menselijke factor. Want daar vallen veel problemen toe te herleiden: dat de ondernemer persoonlijke problemen heeft, dat hij geen balans tussen zijn privé- en zakelijke leven weet aan te brengen, dat het niet botert tussen verschillende leidinggevenden of dat mensen niet gemotiveerd zijn en uiteindelijk weglopen.

Vooral dat laatste lijkt een belangrijke factor, en wie een niet-financiële kpi zoekt, doet er waarschijnlijk goed aan het personeelsverloop eens onder de loep te nemen en maatregelen te nemen om mensen voor de onderneming te behouden. Zoals achterin het boek staat: “De verhalen laten zien dat aansturing van medewerkers niet altijd efficiënt verloopt en dat samenwerken niet vanzelf gaat. Ondanks de informele setting wordt binnen deze bedrijven weinig echt met de medewerkers gesproken over wat die vinden dat er beter zou kunnen in het bedrijf. Openheid en transparantie in het team zouden er juist toe kunnen leiden dat medewerkers zich extra inzetten om hun bedrijf te redden in plaats van dat zij vertrekken.”

Op 1 december vindt de boeklancering van ‘Ik heb geen probleem’ plaats, met aansluitend een bijeenkomst waar de belangrijkste resultaten van het Early STATUS-onderzoek worden gepresenteerd.

Nadere informatie/aanmelden