CFO’s maken deel uit van de boardroom. Het C-level vraagt om andere vaardigheden van een financial dan het werk op uitvoerend niveau. Een interview met Michel Wessel, CFO van Royal Talens over zijn ervaringen.

Heb je in je carrière beslissingen moeten nemen waarbij je meer op intuïtie dan op volledige data vertrouwde?

“Ja, meerdere keren. Met name tijdens mijn periode bij Amcor heb ik geleerd om op intuïtie te vertrouwen. Ik kreeg de kans om een internationale rol in Zwitserland te vervullen in een sterk data-gedreven omgeving.

De onderneming zag grote groeikansen bij haar belangrijkste klant, Nespresso. Op basis van mijn ervaring voelde ik dat ik daar daadwerkelijk waarde kon toevoegen. Niet omdat alle data dat vooraf bewezen, maar omdat ik wist dat vasthoudendheid, marktkennis en resultaatgerichtheid minstens zo belangrijk waren.

Achteraf gezien heeft die stap mij geleerd dat leiderschap vaak begint op het moment dat de analyse ophoudt.”

En nu in je huidige CFO rol  bij Royal Talens?

“Bij de acquisitie van Hammeley in Italië in 2021 zagen we tijdens de due diligence dat de resultaten sterk waren beïnvloed door COVID. De markt voor schilder- en kleurproducten groeide explosief doordat consumenten meer tijd thuis doorbrachten. De eigenaar vertaalde die tijdelijke groei direct naar een hogere waardering.

De cijfers waren daardoor op zichzelf niet voldoende om de onderneming goed te waarderen. Op basis van onze kennis van de markt en de positie van Royal Talens als producent konden we beter inschatten welke resultaten structureel waren en welke tijdelijk.

Daarnaast werd naar mijn mening de kracht van een producent onderschat. Een distributeur heeft een belangrijke rol, maar zonder productinnovatie, merkontwikkeling en productkennis van de fabrikant is die positie kwetsbaarder dan soms wordt gedacht.

Hoewel er aanvankelijk terughoudendheid bestond bij de aandeelhouder, waren wij als board overtuigd van de strategische waarde en hebben we de acquisitie doorgezet.”

Hoe heeft dit uitgepakt?

“De acquisitie heeft onze positie in Italië verder versterkt en bevestigd dat marktkennis soms waardevoller is dan een perfect model. Een vergelijkbare ervaring had ik bij de acquisitie van een distributeur in Polen. Dat was één van mijn eerste acquisities als CFO van Royal Talens.

Daarbij speelde een extra complicatie. Door de overname moesten we afscheid nemen van een andere distributeur waarmee een langdurige wederzijdse afhankelijkheid bestond. Vanuit data en historische cijfers was dat geen eenvoudige keuze.

Uiteindelijk hebben we bewust gekozen voor het managementteam van de overgenomen distributeur. Hun ondernemerschap, marktkennis en ambitie gaven vertrouwen voor de toekomst. Daarnaast hadden zij drie verlieslatende winkels. Die hebben wij niet overgenomen, maar we hebben het management wel geholpen om deze activiteiten zelfstandig af te bouwen. Dat zorgde voor wederzijds vertrouwen. Veel van de betrokken managers werken vandaag nog steeds succesvol binnen onze organisatie.”

Lees ook op FM: Daniëlle Foolen over stille signalen in organisaties: ‘Het hoofd roept hard en het lijf fluistert’

Hoe bewaak je de balans tussen data en intuïtie?

“Data vormt altijd het vertrekpunt. Bij Royal Talens gebruiken we bijvoorbeeld steeds meer forecasting-oplossingen zoals Slimstock. Daarmee verminderen we de invloed van subjectieve inschattingen vanuit de organisatie en baseren we voorraad- en vraagprognoses op objectieve patronen. Vervolgens komt de vraag wat de cijfers werkelijk betekenen en welke ontwikkelingen nog niet zichtbaar zijn in de historische data.

Ik geloof niet in intuïtie zonder feiten, maar leiderschap begint waar zekerheid ophoudt. Geen enkel algoritme ziet een strategische overname aankomen, een veranderende marktstructuur, geopolitieke ontwikkelingen of een uitzonderlijke kans die zich aandient.”

Wanneer accepteer je bewust risico’s in plaats van verder te analyseren?

“Wanneer extra analyse geen nieuwe inzichten meer oplevert. Veel CFO’s herkennen dit dilemma. Er komt altijd nog een rapport, nog een scenario of nog een gevoeligheidsanalyse. Maar op een bepaald moment verandert extra data niets meer aan de essentie van de beslissing. Dan verschuift de verantwoordelijkheid van analyse naar leiderschap. Dat moment vraagt lef. Niet omdat je alle antwoorden hebt, maar omdat je accepteert dat niet alle antwoorden beschikbaar zijn.”

Wat vergt dit van je finance team en van je board?

“Van finance vraagt het enerzijds een onvoorwaardelijke focus op datakwaliteit. Besluiten kunnen alleen goed zijn als de onderliggende informatie betrouwbaar is. Voor de board betekent dit dat er vertrouwen moet zijn in zowel de data als de mensen die de besluiten nemen. Uiteindelijk ontstaat de meeste waarde wanneer data en ervaring elkaar versterken.

Anderzijds vraagt het nieuwsgierigheid en begrip van de business. Finance moet verder kijken dan het rapporteren van cijfers en actief bijdragen aan strategische keuzes.

Een goed voorbeeld is ClariTPAI, onze offline AI-oplossing voor Transfer Pricing Compliance. ClariTPAI is gespecialiseerd in AI gedreven Transfer Pricing Compliance. Met Claire, onze volledig offline AI-assistent, ondersteunen wij multinationale ondernemingen bij het opstellen, onderhouden en beheersen van Master Files, Local Files en Transfer Pricing governance binnen een veilige en GDPR-conforme omgeving. Daar zien we juist het tegenovergestelde van intuïtieve besluitvorming. Transfer pricing-documentatie vereist consistente data, reproduceerbare analyses en volledige compliance.

Met Claire stellen we CFO’s en tax teams in staat om documentatie – Master File, Local File, CbCR – sneller, consistenter en beter beheersbaar op te stellen, terwijl tegelijkertijd de afhankelijkheid van externe adviseurs afneemt en fiscale risico’s beter worden gemanaged.

Dat is belangrijk, omdat CFO’s vaak onderschatten dat zij uiteindelijk medeverantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van deze documentatie en de fiscale risico’s die daarmee samenhangen. Inmiddels ondersteunen wij ook multinationale ondernemingen die vallen onder de meest uitgebreide documentatieverplichtingen, waaronder een omzet van meer dan 750 miljoen euro.”

Lees ook op FM: Joost van de Moosdijk (CFO zkr.): De ‘pessimist’ aan tafel – ‘Dat vervelende ventje met lastige vragen.’

Dit artikel is eerder verschenen op CFO.nl.