Een goede voorbereiding is goud waard

Verkoop van bedrijven of bedrijfsonderdelen is een veelbesproken onderwerp in de financiële pers. Op basis van de omvang en het aantal fusie- en overnametransacties per jaar neemt Nederland in Europa een belangrijke positie in.

Desondanks kunnen slechts weinig middelgrote en grote ondernemingen in Nederland zich een ‘dedicated’ fusie- en overnameafdeling veroorloven. Dit betekent dan ook dat het verkopen van een bedrijfsonderdeel in de praktijk veelal deel uitmaakt van het takenpakket en verantwoordelijkheidsgebied van de chief financial officer (cfo).

Uitsluitend met een goede voorbereiding en een alerte coördinatie kan hij of zij dit proces succesvol tot een einde brengen.Bedrijfsverkopen vinden plaats in een dynamische context.

Een aanzienlijk deel – ongeveer veertig procent – van alle bedrijfsovernames betreft bedrijfsonderdelen die door moederondernemingen worden afgestoten. Aan de beslissing om een bedrijfsonderdeel te verkopen, kunnen verschillende redenen ten grondslag liggen, zoals:

• Het ontmantelen van een conglomeraat (Stork)
• Een veranderende strategie of reorganisatie (afstoten salaris-
administratie Raet door Getronics)
• Het creëren van waarde, door te verkopen aan een partij met een betere strategische fit (verkoop door BAM van Ballast- Ham Dredging aan Van Oord AZC)
• Te grote investeringen zijn noodzakelijk (bijvoorbeeld in technologie) om een leidende positie te creëren of te behouden (‘joint venture’ van Akzo’s Organon met Pfizer)
• Het wegsnijden van ongewenste onderdelen die zijn meegekomen met een overname (de verkoop door BC partners van delen van de ex-Hagemeyer-divisie Polly Concept)
• Het financieren van eerdere of latere bedrijfsovernames of
investeringen (KPN)
• Het tegemoetkomen aan eisen van mededingingsautoriteiten
(Buhrmann stoot bestaande office supplies-activiteiten af na
overname van de office supplies-activiteiten van Samas)
• Het terugdraaien van een miskoop (verkoop GNC en Rexall door Numico)

Linn en Rozeff beargumenteren dat er uiteindelijk slechts twee geldige redenen zijn om een onderdeel af te stoten: het onderdeel is meer waard in de handen van de koper dan in de handen van de verkoper, of het heeft een nadelig effect op andere (winstgevende) activiteiten van de verkoper.

De genoemde voorbeelden laten zien dat de fusie- en overnamemarkt zeer dynamisch is. Een belangrijke verschuiving op het concurrentieveld leidt al gauw tot een herijking van de strategie, en als gevolg daarvan tot een beslissing om bedrijfsonderdelen te verkopen.

Wanneer men een bedrijfsonderdeel afstoot, wordt aan snelheid vaak ongemerkt een hogere prioriteit gegeven dan aan het behalen van een zo goed mogelijk onderhandelingsresultaat.

Met name beursgenoteerde ondernemingen laten immers graag zien dat zij krachtdadig werken aan het realiseren van een nieuwe of gewijzigde strategie. Wil men in dergelijke omstandigheden zo snel mogelijk een zo goed mogelijk onderhandelingsresultaat (prijs en overige contractvoorwaarden) behalen, dan moet het verkoopproces goed voorbereid en intensief begeleid worden.

Een verkoopproces verloopt globaal zoals weergegeven in tabel 1. De in de tabel genoemde fasen worden hierna in meer detail besproken. Hierbij dient evenwel te worden gerealiseerd dat elk verkoopproces zich op een unieke wijze zal ontwikkelen (wat dit soort processen elke keer weer tot een uitdaging maakt).

De interne fase
De interne fase staat in het teken van het verkoopgereed maken van een onderneming en het definiëren en documenteren van de verkooppropositie. Bij kleinere familiebedrijven vraagt het verkoopgereed maken van een onderneming vaak meer tijd dan bij grotere private of publieke ondernemingen.

Bij deze laatste bedrijven zijn sommige aspecten van het verkoopgereed maken vaak onderdeel van de dagelijkse praktijk. Het (her)inrichten van de organisatie of de implementatie van een nieuw financieel systeem zijn bij uitstek de momenten om bewust rekening te houden met de mogelijkheid dat een onderdeel vroeg of laat wordt verkocht.

Door het onderbrengen van activiteiten in een separate BV voorkomt men bijvoorbeeld dat bij een eventuele verkoop in plaats van de aandelen de activa moeten worden geleverd, en dat over de goodwill met de fiscus moet worden afgerekend.

Het is belangrijk dat de verkoper gedurende het gehele verkoopproces regelmatig in de huid van de potentiële koper kruipt. Ook aan het begin van het proces, wanneer de beslissing om te verkopen nog maar net is genomen.

Dan komen bijvoorbeeld al gauw de volgende vragen naar voren: is de logische kopersgroep geïnteresseerd in de gehele entiteit die moet worden verkocht, of zal opsplitsen tot een betere verkoopbaarheid (en hogere opbrengst) leiden?

En heeft de te verkopen onderneming een inzichtelijk financieel verleden, zodat een houdbaar en voorspelbaar winstniveau kan worden vastgesteld?
Vaak blijkt dat men er verstandig aan doet om aandacht te besteden aan het ontvlechten van weliswaar aan elkaar gelieerde, maar niet bij elkaar passende activiteiten en het optuigen of inzichtelijk maken van financiële rapportages.

Men dient ook kritisch te kijken naar ‘potjes’ die in het verleden mogelijk zijn gevormd. Terwijl deze potjes bij een familiebedrijf nog wel eens een fiscaal karakter hebben, zijn managers (en hun controllers) bij publieke groepsmaatschappijen vaak meesters in het creëren van potjes die ervoor zorgen dat toch vooral het budget wordt gehaald.

Het opsplitsen, inzichtelijk maken en vervolgens aan de juiste kopers verkopen van gesepareerde activiteiten, leiden in het algemeen tot beduidend hogere verkoopopbrengsten.

Verwijder overtollig vet
Het onroerend goed waarvan een bedrijfsonderdeel gebruik maakt, wordt vaak intern (van een onroerendgoed-BV verbonden aan de moedermaatschappij) of extern gehuurd.

Mocht dit niet zo zijn, dan is het verstandig om na te gaan of waarde kan worden gecreëerd door (delen van) het onroerend goed te verkopen en vervolgens de voor de uitvoering en ontwikkeling van het bedrijf strikt noodzakelijke activa terug te huren.

Stille reserves en overtollige activa kunnen op deze wijze (op termijn) voor een extra opbrengst zorgen, terwijl het winstgenererend vermogen van het te verkopen bedrijf niet of nauwelijks wordt aangetast.

Bovendien krijgt men voor onroerend goed als onderdeel van een bedrijfsverkoop vaak een minder goede prijs, omdat kopers in het algemeen meer interesse hebben voor de business dan voor de bakstenen.

Ongeacht of het onroerend goed in eigendom wordt gehouden, is het aan te bevelen om grond en gebouwen er verzorgd uit te laten zien. Het schoonmaken en schoonhouden van bedrijfsgebouwen en 0f terreinen, het geven van een likje verf of het laten vernieuwen van vloeren en zonweringen zijn slechts enkele voorbeelden van verbeteringen die tegen relatief geringe kosten kunnen worden uitgevoerd.

Deze kosten verdient men later dubbel en dwars terug, doordat de positievere indruk die een potentiële koper aan de onderneming overhoudt zich onbewust vaak vertaalt in een hoger bod.

Een onderneming is doorgaans moeilijk te verkopen als het voor de koper niet duidelijk is of hij na de transactie kan rekenen op het topmanagement en de belangrijkste functionarissen.

Het is daarom van belang dat de verkoper zich van de medewerking van deze personen verzekert. Het is niet ongebruikelijk om hierbij een bonusregeling te treffen, waarbij men uitbetaling van de bonus bijvoorbeeld kan koppelen aan het (loyaal) verlenen van medewerking aan het verkoopproces, aan de verkoopopbrengst en aan de intentie om aan te blijven gedurende een bepaalde periode na de verkoop.

Koopargumenten
Het bedrijf dient zo ‘mooi en sterk’ mogelijk in de markt te worden gezet. De voorbereidingen vinden plaats in de fase van het definiëren en documenteren van de propositie.

Er wordt een informatiememorandum geschreven, een waardeanalyse uitgevoerd en een ‘long list’ van mogelijk geïnteresseerde partijen opgesteld. Het belangrijkste doel van het memorandum is dat potentiële kopers in staat worden gesteld uit te maken of de onderneming een geschikte overnamemogelijkheid vormt.

Het memorandum omvat naast een uitgebreide beschrijving van de onderneming, onder meer de belangrijkste koopargumenten voor de kopende partij en de verkoopprocedure.

Alhoewel een memorandum nauwkeurig moet worden opgesteld, dient het met name als verkoopdocument, waarin de potentie van de onderneming wordt beschreven. Het memorandum is geen prospectus, en behoeft als zodanig dus niet door advocaten en accountants te worden goedgekeurd.

Maar besef wel: majeure afwijkingen tussen het memorandum en de werkelijke staat van de onderneming zullen kopers in een later stadium van het verkoopproces afschrikken. Dit leidt vrijwel zeker tot heronderhandeling van de prijs.

Enkele tips voor het opstellen van het memorandum:

• Geen enkele koper neemt de uiteindelijke koopbeslissing op
basis van het memorandum. Het memorandum dient ‘slechts’
om de koper ervan te overtuigen aan de onderhandelingstafel
plaats te nemen en moet hem in staat stellen om (eventueel
na een toelichting) een indicatief bod te doen.

• Het document verstrekt meestal meer informatie over de markt
en de sector dan een businessplan. Dit helpt bijvoorbeeld participatiemaatschappijen of kopers van buiten de sector bij hun initiële afweging.

• Het is in deze fase (nog) niet nodig om gevoelige informatie over bijvoorbeeld klanten en leveranciers te verstrekken.

• Voorkom dat bij het opstellen te veel mensen hun input moeten of willen geven. Dit vertraagt het proces onnodig.

• De mogelijkheid bestaat dat de lezer slechts zeer weinig tijd kan of wil besteden aan het lezen van het document. Zorg daarom voor een positief en scherp geformuleerde ‘executive summary’.

• Kijk naar het memorandum met de ogen van de kopende partij: geeft het een goede beschrijving van de onderneming en nodigt het uit tot lezen?

• Zorg voor een rustige, prettig leesbare en zakelijke lay-out. Plaatjes zijn goed, maar maak er geen kermis van. Voeg liever de bedrijfsbrochure toe.

• De financiële paragraaf dient inzicht te geven in het houdbare winstniveau van de onderneming, gecorrigeerd voor bijvoorbeeld eenmalige en buitengewone kosten of baten, of kosten en opbrengsten die zich onder een nieuwe eigenaar niet zullen voordoen. Denk hierbij aan eenmalige extra afschrijvingen, in het geval van de verkoop van vaste activa, maar ook aan gealloceerde holdingkosten. In deze paragraaf kan ook worden uiteengezet hoe ‘intercompany’-diensten in de toekomst
kunnen worden afgewikkeld.

• Wanneer een winstverwachting wordt uitgesproken, zorg dan dat deze kan worden waargemaakt tijdens de verdere duur (vaak nog vele maanden) van het proces. Niets is ‘dodelijker’ dan maandelijks te moeten rapporteren dat de verwachting niet is uitgekomen. In het gunstigste geval leidt dit tot een grote uitgestelde betaling (‘earn-out’) of extra garanties. Maar waarschijnlijker is dat de prijs naar beneden wordt bijgesteld.

• Vermijd onnodige details of schijnnauwkeurigheid. Geef cijfers bijvoorbeeld in duizendtallen of miljoenen, in plaats van tot twee cijfers achter de komma.

• Neem een ‘disclaimer’ op in het memorandum.

De paragraaf waarin de potentie en toekomstverwachting van de onderneming worden beschreven, krijgt vaak de meeste aandacht van de koper.

Interesse wordt gewekt door bijvoorbeeld toegang tot of groeimogelijkheden in de Nederlandse of Europese markt (‘market entry premium’), mogelijke (overhead-)besparingen in een groep, ervaring van het management (bijvoorbeeld op het gebied van reorganisaties of groei door overnames), merknamen die op andere markten kunnen worden geïntroduceerd en unieke technische, technologische of researchmogelijkheden.

Waardegevoel
Bij de waardeanalyse is de Discounted Cash Flow-methode (DCF) nog steeds de meest gebruikte waarderingsmethode. Door een DCF-waarderingsmodel op te stellen en als denkmodel te gebruiken, wordt men gedwongen na te denken en uitspraken te doen over onder meer de mogelijkheden (en onmogelijkheden) van de onderneming, de consistentie van de gehanteerde aannames en een mogelijk te realiseren overnameprijs.

De waardering start met de berekening van de zogenoemde ‘stand-alone’-waarde van de onderneming, maar kan worden aangevuld met de berekening van de waarde van uiteenlopende (en vaak per koper verschillende) synergiemogelijkheden.

Zo ontstaat een ‘value staircase’. Zorg ervoor dat meerdere scenario’s en gevoeligheden worden doorgerekend. Rond de waardeanalyse af met gegevens over de marktwaarde van beursgenoteerde ondernemingen die actief zijn in dezelfde sector, en met gegevens over vergelijkbare acquisities van recente datum (‘market comparables’).

Let wel: een waardering kan nog zo uitgebreid en professioneel worden uitgevoerd, uiteindelijk is het de markt die de prijs van de onderneming bepaalt.

In deze fase is het vooral van belang dat op basis van realistische aannames een waardegevoel ontstaat. Stel alvorens de markt in te gaan een minimumprijs vast, waaronder de onderneming niet wordt verkocht. En zorg er vervolgens voor dat de prijs van de onderneming tot stand komt in een (via de juiste verkoopprocedure) zo goed mogelijk gecreëerde en geïnformeerde markt (gevormd door de juiste kopersgroepen).

Kruisbestuiving
Een ‘longlist’ kan meer partijen bevatten dan slechts de meest voor de hand liggende strategische partijen. Via gerichte research kunnen minder evidente, maar mogelijk zeer interessante kopers(groepen) worden getraceerd.

Screen ook de portfoliobedrijven van financiële partijen (‘private equity’-fondsen). De laatste jaren zijn deze partijen steeds vaker in staat gebleken om strategische kopers in biedingsprocessen af te troeven.

De tijd dat financiële partijen alleen minderheidsbelangen kochten, ligt ver achter ons. Veel financiële kopers hanteren tegenwoordig een actieve ‘buy and build’-strategie.

In combinatie met een financiële partij kan naast het zittende managementteam (management buyout) ook extern management een interessante koper zijn (management buyin).

De opgestelde longlist heeft een hoog ‘brainstormgehalte’. Deze lijst wordt uiteindelijk ingeperkt tot een ‘shortlist’, waarop de partijen staan die daadwerkelijk worden benaderd.

Voor het definiëren en documenteren van de propositie kan men vaak terugvallen op reeds bestaande strategische plannen, marktonderzoeken en overige documentatie.

Toch is het van belang om in het kader van een verkoopproces zoveel mogelijk vanaf ‘scratch’ te beginnen bij het nadenken over de propositie. Zorg voor een goede kruisbestuiving tussen de verschillende subprocessen.

Researchinformatie over marktpartijen gebruikt men vaak bij het formuleren van de ‘key acquisition criteria’ in het memorandum, maar ook omgekeerd. Deze informatie komt vervolgens ook goed van pas bij de waardeanalyse, met name bij het onderbouwen en berekenen van synergievoordelen.

Een goede waardeanalyse draagt ook weer bij tot een beter onderbouwde financiële paragraaf en een realistische ‘forecast’. Een evenwichtige verkooppropositie, goed gedocumenteerd in een memorandum en toegeschreven op de juiste kopersgroepen, vormen de bouwstenen voor de volgende fase van het verkoopproces.

De externe fase
In de externe fase wordt de onderneming te koop aangeboden in de markt. De interesse van short list-partijen, de partijen die de onderneming daadwerkelijk benadert, wordt discreet gepeild met behulp van een anoniem profiel van de onderneming, waarin de propositie kort wordt uitgelegd.

Geïnteresseerde partijen kunnen na ondertekening van een geheimhoudingsovereenkomst in het bezit komen van het informatiememorandum. Figuur 1 (zie boek) geeft schematisch weer hoe de onderhandelingspositie van de verkopende partij langzaam maar zeker verslechtert wanneer het verkoopproces voortschrijdt.

De onderhandelingspositie wordt zelfs ronduit ongunstig op het moment dat aan een kopende partij exclusiviteit wordt verleend. Dit wordt doorgaans geregeld in een ‘Letter of Intent’ (LOI).

Wanneer wordt gekozen voor een strikt georganiseerde veiling of ‘controlled auction’-procedure, laat men meerdere kopers in verschillende rondes tegen elkaar opbieden.

De externe fase wordt dan zo lang mogelijk opgerekt, onder meer door het boekenonderzoek zoveel mogelijk voor de ondertekening van een LOI te laten plaatsvinden in een ‘data room’. Figuur 2 laat zien dat hierdoor de exclusieve fase zo kort mogelijk wordt gehouden.

Men kiest meestal voor een veiling als de onderneming een stabiele, voorspelbare cashflow genereert en het zeker is dat veel kandidaat-kopers geïnteresseerd zullen zijn.

De laatste jaren kan bij een houdbaar bedrijfsresultaat (EBIT) vanaf ongeveer 5 miljoen euro bijna steevast worden gerekend op warme belangstelling van enkele tientallen Europese ‘private equity’-fondsen.

Als een verkoopproces niet als een veiling wordt opgezet, kan – afhankelijk van het aantal reacties en de getoonde interesse – gedurende het verkoopproces alsnog worden besloten de procedure aan te scherpen in de richting van een veiling.

Maar pas op: als een onderneming waarvoor te weinig interesse bestaat via een veiling wordt verkocht, bestaat de mogelijkheid dat de strikte procedures zich uiteindelijk tegen de verkoper keren.

Het is bijvoorbeeld funest om te moeten terugkeren naar een mogelijk toch geïnteresseerde potentiële koper, wanneer deze eerder in het proces is afgevallen als straf voor het niet uitbrengen van een bod voor 16.00 uur plaatselijke tijd op de daarvoor vastgestelde datum.

Bedrijfsbezoek
Voordat men geïnteresseerde partijen vraagt een indicatief bod uit te brengen, worden ze soms uitgenodigd voor een kenningsmakingsgesprek en een bedrijfsbezoek.

Het belangrijkste doel van een dergelijk gesprek is het uitwisselen van informatie. De koper ontvangt aanvullende informatie voor het uitbrengen van een indicatief bod en krijgt de mogelijkheid een gevoel te ontwikkelen bij de onderneming.

Aan de andere kant geeft een nadere kennismaking de verkoper de gelegenheid de interesse van de koper te verifiëren en informatie te verzamelen over eventuele specifiek aan de koper gerelateerde synergiemogelijkheden.

Op basis van deze informatie kan vaak al in een vroeg stadium worden bepaald of de potentiële koper kans maakt om de uiteindelijke koper te worden.

Heads of Agreement
Kopers krijgen in aanvulling op het informatiememorandum een procedurebrief waarin de propositie nogmaals helder uiteen wordt gezet (bijvoorbeeld: wat wordt verkocht, per wanneer kan de overname plaatsvinden, en hoeveel vermogen wordt meegeleverd) en waarin wordt aangegeven welke informatie de koper wordt geacht te verstrekken in het bod.

De brief is erop gericht om uitgebrachte biedingen beter onderling te kunnen vergelijken. De ondertekening van de intentieovereenkomst is de belangrijkste mijlpaal in het verkoopproces.

In de praktijk wordt de term Letter of Intent voor de meest uiteenlopende documenten gehanteerd: van een vrijblijvend A4-tje waarin partijen aangeven wat zij nastreven, tot een overeenkomst die bindend is maar nog moet worden uitgewerkt tot de overeenkomst van koop en verkoop.

Deze laatste vorm, de ‘Heads of Agreement’, komt meestal tot stand tijdens een veiling en vormt een bindend bod (met slechts enkele ontbindende voorwaarden). In deze fase van het proces is een belangrijke rol weggelegd voor de in ondernemingsrecht gespecialiseerde juristen.

Zij zullen tot aan het moment van de ‘closing’ nauw bij het verkoopproces betrokken blijven.

Het is van groot belang dat de verkoper op het moment van het tekenen van de intentieovereenkomst het beste onderhandelingsresultaat heeft bereikt en dat dit op een dusdanige wijze is vastgelegd, dat het tijdens de exclusieve fase behouden kan blijven.

Als regel kan men stellen dat de ‘deal’ voor de verkoper nooit beter zal worden, alleen maar slechter. Zorg er daarom voor dat de potentiële koper een Heads of Agreement tekent, en dat zo min mogelijk ruimte wordt gelaten om de onderhandelingen na het tekenen hiervan te heropenen, bijvoorbeeld naar aanleiding van tegenvallende due diligence-resultaten.

Men moet dus voorkomen dat tijdens de due diligence (het boekenonderzoek) materiële tegenvallers moeten worden gemeld of dat lijken in de kast worden gevonden.

De verkoper dient daarom al in een vroeg stadium van het verkoopproces een overzicht te hebben van de materiële zwakke, of soms zelfs ronduit slechte, punten van het bedrijf.

En het is een illusie om te denken dat een bedrijf geen zwakke punten heeft. Ga ervan uit dat een geoefend koper ze tijdens het boekenonderzoek feilloos weet te vinden.

Het is daarom niet zozeer de vraag of men materiële punten aan de potentiële koper kenbaar moet maken, maar wanneer. Hoe gevoeliger de informatie is, des te later in het proces (en dus aan minder partijen) deze wordt bekend gemaakt.

Zorg er evenwel altijd voor dat deze ‘negatieve’ informatie vóór het tekenen van de Heads of Agreement bij de koper bekend is. De koper zal deze dan in elk geval niet als argument kunnen gebruiken om in de exclusieve fase het bod naar beneden bij te stellen.

Claimmogelijkheden, en de hoogte en de duur van de te stellen garanties en zekerheden zijn transactievoorwaarden die vaak van directe invloed zijn op de prijs.

Zorg daarom dat deze voorwaarden volledig duidelijk zijn voordat een bod wordt geaccepteerd, en werk deze – voor zover de omstandigheden dit toelaten – uit in de Heads of Agreement.

Mochten zich op het gebied van aansprakelijkheid en garanties onoverbrugbare verschillen voordoen, denk dan eens aan de optie om de garanties te verzekeren. Het is tegenwoordig bij gespecialiseerde verzekeringsmaatschappijen mogelijk om de contractuele garanties te verzekeren en dus integraal af te kopen.

Het is bovendien aan te bevelen om in de Heads of Agreement afspraken te maken over de afwikkeling van het verdere proces, zoals een tijdspad, de communicatie met elkaar en met derden, en de strekking van de due diligence.

Due diligence
Nadat een principeakkoord is bereikt, wordt de kopende partij in staat gesteld een boekenonderzoek uit te voeren om de juistheid en volledigheid van de verstrekte informatie te verifiëren.

Omdat de exclusieve fase zo kort mogelijk moet worden gehouden, is het belangrijk dat de due diligence goed wordt voorbereid en dat informatie waarvan men kan verwachten dat (de adviseurs van) de koper deze wil inzien, beschikbaar is.

Alhoewel een due diligence van sector tot sector en van bedrijf tot bedrijf anders zal worden opgezet, worden in het algemeen het primaire proces, het management, het personeelsbestand, financiële, juridische en fiscale zaken, en het milieu onderzocht.

Het komt voor dat in deze fase wel vertegenwoordigers van het personeel, zoals de Ondernemingsraad, maar niet het personeel zelf wordt ingelicht. Dit kan zinvol zijn, omdat onrust in de onderneming de positie van de verkoper aanzienlijk kan verzwakken.

Om ‘lekken’ te voorkomen, is het verstandig om de due diligence-informatie buiten de onderneming beschikbaar te maken, bijvoorbeeld in het kantoor van de huisaccountant.
Daarnaast is het van belang een ‘inner circle’ van sleutelfunctionarissen vrij te maken die de vragen van de koper kunnen beantwoorden. Tijdens de due diligence-fase beginnen de advocaten met het opstellen van een ontwerpkoopovereenkomst, op basis van de uitgangspunten zoals vastgelegd in de Heads of Agreement of LOI.

In deze fase vinden de laatste onderhandelingen plaats, die

– afhankelijk van de uitkomsten van de due diligence – tot meer of minder ingrijpende aanpassingen van de verkoopvoorwaarden zullen leiden. Het boekenonderzoek geeft bijna altijd aanleiding om op punten nadere onderhandelingen te voeren.

Het betreft hier veelal het verlenen van aanvullende garanties door de verkoper en een nadere uitwerking van de prijsmatige elementen van de transactie. Als de verkoopprocedure omissies heeft vertoond, of als geen ‘spijkers met koppen’ zijn geslagen in de Heads of Agreement, vertaalt dit zich in deze fase bijna onherroepelijk in een neerwaartse bijstelling van de prijs en condities.

Zoals reeds getoond in de figuren 1 en 2, is het essentieel dat de verkoper voordat de exclusieve fase aanvangt, het beste onderhandelingsresultaat heeft bereikt.

Champagne
De koopovereenkomst omvat meestal ook een zogenoemde ‘disclosure letter’. Hierin somt de verkoper de (materiële) informatie op die schriftelijk dan wel mondeling aan de koper is verstrekt en door de koper als bekend mag worden verondersteld.

De bedoeling van deze brief is te voorkomen dat de koper al te gemakkelijk kan claimen onder de door de verkoper gestelde garanties. Het is daarom belangrijk dat de verkoper tijdens het gehele verkoopproces goed bijhoudt welke informatie aan de koper is verstrekt in briefwisselingen en gesprekken, tijdens de data room en de due diligence.

Als beide partijen het eens zijn over de inhoud en vorm van het uiteindelijke overnamecontract, kan de exclusieve fase worden afgerond met de ondertekening (de ‘signing’) van de overeenkomst.

De ondertekening vindt meestal plaats bij de notaris. Deze zal vervolgens de benodigde aktes passeren (de ‘closing’), waardoor de transactie een feit wordt en de champagne kan vloeien.

Sinds het begin van het verkoopproces zijn dan gemiddeld zes tot twaalf maanden verstreken. In Nederland is vaak dan pas het moment aangebroken dat koper, verkoper en de betrokken adviesteams met elkaar een hapje gaan eten.

In tegenstelling tot veel andere landen, geldt voor de nuchtere Hollanders namelijk nog steeds: ‘Let’s first do the deal, and then have dinner.’