Delta Lloyd: regeren is vooruitzien

“De toekomst voorspellen doen deze scenario’s niet, ze bieden ook geen oplossingen, maar ze kunnen er wel voor zorgen dat het bedrijf is voorbereid op de meest uiteenlopende ontwikkelingen en daardoor beter op gebeurtenissen kan anticiperen. We hebben producten die over een lange periode lopen en we moeten dan ook op lange termijn denken.

Delta Lloyd is een bedrijf dat zekerheid en vertrouwen verkoopt”, stelt Niek Hoek, bestuursvoorzitter van Delta Lloyd Groep, bij de presentatie van de scenario’s in de prestigieuze Harvard Faculty Club van Harvard University in Boston. “Op dit moment hebben we in Nederland zes verzekeraars, waarvan er één is genationaliseerd, drie staatssteun hebben gekregen en één een financiële injectie van het moederbedrijf heeft ontvangen.

Wij hebben niet om steun hoeven vragen, omdat we beter op de situatie voorbereid waren en met een gezonde kapitaalpositie de crisis ingingen. Dat is een gevolg van doordracht risicomanagement, waarbij alle risico’s zijn gemodelleerd en er is gekeken welke risico’s we hebben en wat de correlatie tussen die risico’s is”, aldus Hoek, die wel erkent dat ook hij verrast is door de snelheid waarmee de aandelenmarkten en de rente allebei daalden.

De meeste risico’s zijn echter afgedekt door Delta Lloyd. “Alle assets zijn in waarde gedaald, maar we hebben bijna geen valutarisico, bijna alles gebeurt in euro’s, en de renterisico’s zijn afgedekt. We hebben de afgelopen jaren het renterisico al extreem gereduceerd. Ook het risico dat we lopen op aandelen is afgedekt. Dat afdekken is gebeurd aan de hand van onze risico-appetite en dat heeft goed gewerkt.”

Ook op financieel gebied heeft Delta Lloyd gekozen voor degelijkheid. Hoek volgt de andere financials niet, die stellen dat de problemen voor een deel gekomen zijn door de accountingregels van IFRS, waarvoor alle verplichtingen en bezittingen tegen marktwaarde moeten worden gewaardeerd en in de boeken opgenomen.

“We zijn helemaal in de marktwaardewereld gestapt. We zijn ervoor. Je moet kijken of je je financiële verplichtingen aankunt en nieuwe risico’s afdekken. Twee jaar geleden hebben we een verbod op CDO’s afgekondigd. Het risico dat hieraan verbonden is, past niet bij ons. We willen geen rommel op onze balans.”

Delta Lloyd heeft volgens Hoek zijn eigen stresstest gehad in de periode 2001-2002, toen door het barsten van de internetbubbel de beurzen hard onderuitgingen. “Dat noemen we onze Bungee Jump Test. We hebben toen de risicoparameters aangescherpt, waarbij we ervan uitgingen dat we nooit meer dan 20 procent van het eigen vermogen zouden willen verliezen.

Op het diepste punt van de huidige crisis was dit 33 procent, maar dat is nu al weer minder geworden. De afdeling Asset Management heeft weinig hoeven af te boeken op de assets in portefeuille. We vonden de beloning op het risico van bedrijfsobligaties erg laag, we zitten daar dan ook weinig in. Concurrenten hebben veel in de VS gedaan, wij niet. Er blijft nog wel het risico dat tegenpartijen hun verplichtingen niet kunnen nakomen.

Het Group Risk Committee houdt voortdurend het totale risicoprofiel van de groep in de gaten. Dat gebeurde eerst op weekbasis, toen dagelijks en tijdens de crisis van uur tot uur. We doen Asset Liability Studies waarbij duizenden verschillende omstandigheden passeren en wordt bekeken hoe risico’s het beste kunnen worden afgedekt. Alle risico’s wegnemen is geen optie, dan maak je geen rendement meer. Waakzaamheid blijft geboden,” benadrukt Hoek.

“Tot nu hebben we de goede afwegingen gemaakt, maar het gevaar van zelfgenoegzaamheid loert en dat moeten we voorkomen. Gelukkig heeft Delta Lloyd geen duidelijke CEO-rol, we zijn in teamverband georganiseerd – daarmee krijg je een betere besluitvorming.”

Delta Lloyd is al een tijd actief in het scenariodenken. Ook in 2004 werden er scenario’s opgesteld voor de daaropvolgende jaren. Hieruit kwamen de scenario’s ‘Grenzeloos’ en ‘Scheidslijnen’ voort. Aan de hand van deze scenario’s werd per businessline bekeken wat de economische impact van beide scenario’s op de business kon zijn. Dit leidde tot het aanscherpen van de strategie.

“Vijf jaar geleden hebben we aan de hand van de scenario’s een hitlist gemaakt waar we ons op zouden gaan focussen. Pensioenen zijn een voorbeeld. Daar lag een enorme kans, ons doel is om de nummer één in pensioenverzekeringen te worden. Daarvoor moesten we zien te winnen op de zakelijke markt. We zijn hiertoe gekomen op basis van de conclusie dat bedrijven steeds meer de verantwoordelijkheid voor pensioenen onderbrengen bij derden. We hebben de effecten van pensioenen en vergrijzing bekeken en we zagen kansen. Veel fondsen hebben een waterhoofd, die kunnen we overnemen”, aldus Hoek.

Op zorggebied leidde het bespreken van de scenario’s tot de conclusie dat Delta Lloyd een te kleine speler op de zorgmarkt was. Er werd een nieuwe strategie bepaald die ertoe leidde dat er contact met ziektekostenverzekeraar CZ werd gezocht. De portefeuille ziektekostenverzekeringen werd aan CZ verkocht, maar Delta Lloyd mag zijn eigen merknamen gebruiken. “De risicoportefeuille is weg, maar we hebben nog wel de distributie.”

SCENARIO’S
De toekomstige strategie van Delta Lloyd zal voor een deel gebaseerd zijn op de scenario’s die zijn voortgekomen uit de gesprekken die scenario-ontwikkelaar Robert Bood van Fairsight heeft gevoerd met meer dan vijftig mensen binnen en buiten Delta Lloyd. De gesprekken ging vooral over de toekomstige maatschappelijke, ecologische en economische context waarbinnen de financiële sector moet opereren. Hieruit zijn twee scenario’s ontstaan: ‘Versplintering’ en ‘Nieuwe Balansen’.

Volgens Bood is scenariodenken voor ondernemingen een onmisbaar instrument om met de onzekere toekomst om te gaan. “Door twee toekomstscenario’s te doorgronden die zover mogelijk van elkaar afstaan, groeit het inzicht in de krachten die de toekomstige omgevingsdynamiek bepalen. Maar scenario’s zijn in geen enkel opzicht voorspellingen. Het doel is niet om de toekomst te kennen, maar om zich voor te bereiden op de eisen van een mogelijke en onvoorziene toekomst.”

VERSPLINTERING
Het somberste scenario dat wordt geschetst heet ‘Versplintering’. “Dat klinkt zwartgallig, maar dat kan anders uitpakken als je erop voorbereid wordt”, aldus Bood. In dit scenario escaleren de economische problemen. Ondanks alle steun is er geen sprake van herstel en gaat de wereldwijde economie een periode van langdurige stagnatie in. Dit leidt tot scherpere sociale tegenstellingen tussen de haves en havenots.

Er is sprake van een verloren decennium waarbij wordt gebalanceerd tussen strijd en samenwerking. Er heerst grote werkloosheid en af en toe zijn er incidentele oplevingen in de economie. De publieke en private schulden zullen oplopen. Volgens dit scenario zit ook Azië diep in de problemen. De hoop dat China de rest van de wereld uit het slop zal kunnen trekken, is ijdel. Er worden vraagtekens gezet bij de groeicijfers die China en India laten zien en er ontstaan hevige sociale rellen.

Er is sprake van een breuk in de eensgezindheid van landen en tussen coalities; het is weer ieder voor zich. Protectionisme keert subtiel terug. De Europese Unie zal veranderen, in die zin dat ze kleiner wordt en meer gestroomlijnd. De individuele risico’s zullen groter worden, iedere burger moet in feite zijn eigen risico managen.

“De reactie van mensen op dit scenario is dat zij zullen vluchten naar Second Life Improved of gaan twitteren. Wereldverbeteraars zullen zich via het internet verenigen in nieuwe coalities, maar zij zullen niet in staat zijn de gevestigde structuren te doorbreken”, stelt Bood. “Verder zal de virtuele economie in de vorm van netwerken van freelancers en bedrijfjes sterk opkomen. Hiermee ontstaat nieuwe concurrentie. We willen weg van de grote multinationals die niet creatief denken.”

NIEUWE BALANSEN
In ‘Nieuwe Balansen’ voeren duurzaamheid en respect wereldwijd de boventoon en bieden nieuwe partijen en initiatieven volop de ruimte. De recessie wordt hier niet gezien als een oorzaak, maar als het startsein van veranderingen. Met Obama is er een verandering in de tijdgeest gekomen. In dit scenario is er een leidende rol voor Azië weggelegd. China en India worden in industrieën toonaangevend.

De rollen worden omgedraaid, Azië is nu het rolmodel voor de westerse wereld. De aandacht zal gericht zijn op een duurzame samenleving, omdat het besef doordringt dat de wereld tegen grenzen op loopt. De nieuwe generatie wil een andere aanpak dan de babyboomers en dan generatie X. Er ontstaat in het Westen een gevoel van genoeg is genoeg.

Europa moet gaan nadenken over de Europese economie en zich afvragen: Waar gaan we van leven als andere dingen belangrijk worden? Hoe gaan we daarmee om? Verder zal er een opkomst zijn van vrouwelijke waarden, macho’s horen thuis is de vorige eeuw. Ook Hoek stelt dat we op een kruispunt staan.

“Europa heeft een ongekend welvaartsniveau en ziet grenzen aan de groei opdoemen. De kredietcrisis is misschien wel de laatste wake-up call. Er is sprake van een trendbreuk, maar voor wie goed is voorbereid, ontstaan er ook ongekende kansen.”

Hij denkt dat het tweede scenario aan terrein zal winnen. Het optimisme over de economie van Hoek is niet nieuw. In tegenstelling tot bepaalde doempredikers stelt hij dat de economie binnen afzienbare tijd weer zal aantrekken. Hij heeft daar ook een verklaring voor.

“Toen het heel goed ging, hebben we gewaarschuwd voor de crisis. Nu het slecht gaat, moeten we ons instellen op herstel. De markten overdrijven sterk. Als iedereen pessimistisch is, bestaat de kans dat we worden verrast door het herstel. Praten over de crisis is een soort selffulfilling prophecy.

Minister Bos heeft al gesproken over de grootste crisis ooit. Dat lijkt mij zwaar overdreven. Het is overigens opvallend dat er na de bijeenkomst van de G-20 bijna geen negatieve berichten meer zijn geweest. Als je kijkt naar Nederland, zie je dat de werkloosheid nauwelijks oploopt. We moeten elkaar geen crisis aanpraten.”